EL PODER DE LAS ALTERNATIVAS O
LOS LÍMITES DE LA NEGOCIACIÓN
David A. Lax y James Sebenius
Negotiation Journal, Vol. 1 (Abril 1985), pp. 163-178.
Traducción de Victoria Valles de Pisonero

Las personas que están a punto de participar en una negociación a menudo buscan consejos. Invariablemente, muchas de las preguntas, en ocasiones la mayoría, tienen un sesgo táctico: ¿Cuánto debo conocer acerca de la psique y del pasado de la otra parte? ¿Debo establecer el primer contacto? ¿Por teléfono, en persona, por correo o mediante un tercero? ¿Debo vestir un traje oscuro y citar a la otra parte en un restaurante caro cercano a mi oficina? ¿Debo brindarle bebidas fuertes? ¿Debo sentarme de espaldas a la pared y con el sol de frente a los ojos de ellos? ¿Hacer la primera oferta? ¿Iniciar con una oferta alta? ¿Conceder lentamente? ¿Negociar los puntos más fáciles primero? ¿Actuar en forma conciliadora, dura, amenazante o como una persona que desea resolver los problemas conjuntamente? ¿Debo buscar un asociado que asuma una posición dura? ¿Pensar en criterios que me convienen o en principios objetivos?. Y otras tantas preguntas.

Tales preocupaciones tácticas, por lo general, llaman la atención de los analistas y los profesionales de la negociación. No obstante, las respuestas prácticas y teóricas a estas preguntas con frecuencia comparten una importante premisa implícita. Al intentar influir o predecir los resultados de la negociación dentro de un ámbito determinado de acuerdos posibles, las respuestas generalmente asumen este ámbito inmodificable. En contraste, en este artículo investigamos una serie complementaria de preguntas con relación a los factores y movimientos que determinan y pueden alterar el ámbito de los acuerdos posibles.

Si caracterizamos la negociación como un proceso interactivo mediante el cual dos o más personas persiguen la obtención, conjunta o cooperativamente, de mejores resultados de los que obtendrían “de otra manera”, entonces la “otra manera” se convierte en un asunto crucial. Las mejores alternativas que tiene cada una de las partes a un acuerdo indican los límites de cualquier acuerdo. Para cada parte, la prueba básica de cualquier acuerdo propuesto depende de si éste ofrece un valor subjetivo mayor que el mejor curso de acción disponible sin el acuerdo. De este modo, los movimientos “alejados de la mesa de negociaciones” para dar forma a las alternativas al acuerdo que tienen las partes pueden ser de igual o mayor importancia que las tácticas empleadas “en la mesa de negociaciones”. Las acciones de primer tipo delimitan el alcance de los posibles acuerdos; las del segundo tipo influyen en la elección de un punto preciso dentro del campo de acuerdo posible. El arsenal estratégico dentro del cual se seleccionan los movimientos del segundo tipo incluye acciones que mejoran las alternativas disponibles a la negociación, por ejemplo, la búsqueda de un precio mejor o de otro proveedor, la asociación con un socio amistoso en respuesta a las negociaciones en torno a una adquisición hostil, o la preparación para una invasión en caso de que las conversaciones no conduzcan al resultado más deseado.

Al resaltar el hecho que la deseabilidad de un acuerdo negociado se deriva de su posible superioridad a la acción individual, enfatizamos nuestra visión de que la negociación es un medio para lograr, a través de la cooperación, resultados superiores a los que se lograrían de otra manera.

En consecuencia, los acuerdos potencialmente negociables deberían evaluarse como competidores frente a otras posibilidades para lograr fines deseados. Este enfoque ayuda a determinar si se debe negociar en absoluto, si se debe continuar con el proceso, si se debe aceptar un acuerdo y si éste, una vez alcanzado, será estable.


1. LAS ALTERNATIVAS EN TEORÍA

Muchos teóricos asumen como un hecho que si la negociación no es concluyente, las partes recurrirán a sus mejores alternativas. Por ejemplo, los teóricos de los juegos (e.g. Roth, 1979), habitualmente incluyen la posibilidad de no acuerdo en su especificación de las situaciones de negociación. Otros tratamientos formales y explicaciones convencionales de negociación toman en cuenta implícitamente el potencial para mejorar las alternativas en la evaluación del no logro de acuerdos. No obstante, se le da relativamente poca importancia a los aspectos estratégicos de las alternativas o a los complejos movimientos que hacen los negociadores con la finalidad de ajustar, proteger y mejorar las mismas. Generalmente, los analistas asumen como dada la estrategia a seguir en caso de no acuerdo (incluyendo cualquier búsqueda de mejores alternativas) o la toman como un punto de referencia para el estudio de negociaciones subsecuentes. Este enfoque conlleva el supuesto que las alternativas, al igual que las partes o los asuntos a negociar, constituyen un rasgo incambiable de la especificación de la negociación. Según este razonamiento, permitir movimientos que afectan las alternativas para luego descubrir que la negociación ha cambiado es hacer trampa.

Sin embargo, muchas circunstancias pueden justificar el tratamiento de las alternativas como algo sujeto a cambio en el curso de una negociación. De este modo se supera la objeción potencial de los teóricos. El mejorar las alternativas puede tomar su tiempo y es posible que las investigaciones que se iniciaron con anterioridad a la negociación prosigan paralelamente junto a ésta. La generación de nuevas alternativas puede ser costosa y es posible que una búsqueda limitada sea óptima al comienzo. En las negociaciones prolongadas y complejas, en especial, se puede obtener información e interpretaciones novedosas acerca del ambiente externo y de la situación de negociación (los verdaderos intereses, y las aspiraciones y tácticas de los otros participantes; las probabilidades subjetivas de alcanzar diferentes soluciones, así como los posibles costos en dinero, energía, y tiempo que requiere el acuerdo). Por ende, las decisiones sobre la extensión e intensidad de los movimientos para modificar las alternativas deberían estar condicionadas por la apreciación que se tenga, en cada momento de la negociación, con relación al futuro de la misma. Al mismo tiempo, el resultado de tales movimientos puede afectar la naturaleza de la negociación y de las tácticas empleadas. En vista de esta dinámica relación entre la negociación “interna” y la búsqueda “externa”, los participantes completamente racionales pueden continuamente contemplar la posibilidad de alterar sus tácticas, lo cual incluye la posibilidad de reactivar o intensificar la búsqueda de mejores alternativas. En general, los recursos tales como el esfuerzo, el tiempo o el dinero deberían dirigirse a la modificación de las alternativas existentes o a la generación de nuevas alternativas, hasta que las mejoras esperadas en el valor del resultado de la negociación, producto de la inversión de recursos adicionales, equivalgan el costo de dicha inversión.

Al igual que el compromiso, la amenaza, y la promesa, la alternativa puede incidir funda- mentalmente en el proceso de negociación. Sin embargo, al resaltar las alternativas de este modo se corre el riesgo de otorgarles un énfasis negativo, puesto que, al concentrarse en los límites de la negociación, se ignora su potencial. Existen muchas técnicas y principios cuya finalidad es ayudar a la creación y mejoramiento de acuerdos conjuntos, a los cuales cada una de las partes otorgaría un valor mayor que a su mejor alternativa al acuerdo. Después de todo, el punto primordial de la negociación recae en la posibilidad de obtener ganancias a través de la cooperación. Pero las alternativas de las cuales se desprenden los límites, precios de reserva, o puntos topes proporcionan los patrones para la evaluación de acuerdos potenciales.

Las alternativas pueden ser tan variadas como las situaciones de la negociación a las cuales circunscriben. Las alternativas pueden ser contingentes y poseer múltiples atributos: el acudir a la corte en lugar de aceptar un acuerdo negociado puede involucrar cierto grado de incertidumbre, ansiedad jurídica, costos legales, costos de tiempo y precedente que contrastan con la certidumbre, y el carácter exclusivamente monetario de un acuerdo previo al juicio. Las alternativas pueden variar con el transcurso del tiempo a la luz de nuevas informaciones, interpretaciones, movimientos competitivos y oportunidades. En caso de no alcanzar un acuerdo, se podría reemplazar el status pero para una de las partes: una nación actualmente neutral puede haber decidido alquilar su base naval a una superpotencia si no llega a acuerdos con la otra. En negociaciones entre múltiples partes y en las organizaciones, las alternativas de una parte pueden ser el conjunto de acuerdos alcanzables por coaliciones opositoras potenciales. Son comunes las amenazas abiertas de una parte para cambiar las alternativas al acuerdo de la otra: la oferta del padrino “que usted no puede rehusar”. La mejor alternativa de un acuerdo negociado puede ser seguir negociando: en el control de armamentos, en las deliberaciones organizacionales o en las pequeñas disputas maritales, el no alcanzar un acuerdo puede conducir al empeoramiento de las relaciones, la privación de beneficios y la alteración de posibilidades de acuerdo, pero en todo caso permanece la necesidad de mantener las conversaciones entre las diferentes partes involucradas. En todas estas diversas situaciones, el aspecto analítico central de las alternativas se desprende de la comparación que se establece entre el negociador su evaluación del acuerdo y del no acuerdo. Existe una similitud estratégica sin que importe si las alternativas sean ciertas o inciertas, posean uno, muchos o distintos atributos, sean estáticas o dinámicas, o dependan o no de otras partes negociadoras.

Existe una variedad de técnicas bien desarrolladas para ayudar a comprender y evaluar muchos de estos tipos de alternativas a un acuerdo negociado. La utilidad subjetiva esperada de la mejor alternativa establece un límite inferior al valor mínimo de un acuerdo aceptable. “El precio de reserva” de uno (la línea inferior, punto de amenaza o de resistencia) es cualquier acuerdo que produce exactamente este mínimo de utilidad esperada. Cuando las alternativas son inciertas o cambiantes en el transcurso del tiempo, el análisis de la decisión puede proveer una guía sistemática para la acción (Rafia, 1968). La teoría de la utilidad de los atributos múltiples puede clarificar los posibles resultados cuando éstos tienen muchos atributos; incluso cuando las características de las alternativas difieren de las características de los acuerdos (Keeney y Rafia, 1976; Barclay y Peterson, 1976). En ciertos casos, existen muchas alternativas posibles a la negociación, cada una de ellas con sus incertidumbres y costos de descubrimientos. En tales casos, la teoría de la búsqueda óptima puede proporcionar estrategias para la investigación eficiente de las alternativas y para la evaluación de los resultados esperados de tal investigación (Lax, en la prensa). En los casos en que las alternativas de las partes de un acuerdo son interdependientes, los conceptos de la teoría de los juegos incluyendo la dinámica de las amenazas y contra amenazas así como las múltiples variantes del análisis de las coaliciones pueden ayudar a los negociadores a comprender sus alternativas y, de esta manera, lograr una mejor comprensión de las razones para negociar ( Luce y Raiffa, 1957; Raiffa, 1982).

En ciertas negociaciones ritualizadas o institucionalizadas, tales como la negociación colectiva o la compra de artículos costosos, las alternativas a un acuerdo (huelgas, cierres de fábricas, otras cotizaciones de precios) son obvias, bien definidas, y tácticamente prominentes. En otras situaciones, las alternativas pueden ser sutiles y jugar un papel menos directo. Muchos negociadores tienden a concentrarse en las tácticas y en el proceso de la negociación; suponen, en efecto, que se alcanzará un acuerdo e intentan mejorar éste lo más posible. En tales situaciones, las alternativas pueden funcionar más como último recurso o como idea de último momento que como influencias primarias en la negociación.

2. PRESCRIPCIONES Y PROPOSICIONES.

Para contrarrestar esta tendencia común, hemos argumentado que los analistas y profesionales de la negociación deberían complementar su enfoque del proceso negociador con un escrutinio de los movimientos designados para alterar el propio alcance de la negociación. Detrás de las discusiones precedentes hay un precepto general que puede ser fácilmente resumido: realice el potencial de las alternativas al acuerdo.

Para desarrollar estas ideas con mayor profundidad y aumentar su valor de aplicación, ofrecemos una serie de proposiciones y prescripciones interrelacionadas. Nuestra primera prescripción es mínima, pero frecuentemente ignorada. Un negociador deberá evaluar todas las alternativas de las partes, considerar cómo mejorarlas, y estar listo para elegir su alternativa al acuerdo cuando ésta sea superior a las posibilidades negociables. Segundo, la evaluación de las alternativas es inherentemente subjetiva y, por lo tanto, depende de las percepciones. La evidencia experimental sugiere que los negociadores tienden a percibir sus propias alternativas en forma inconsistentemente optimista, de modo que éstos deberían anticipar semejante sesgo sistemático. Tercero, dado que mejores alternativas por lo general producen mejores posiciones de negociación, no debería sorprendernos que las nociones de “poder” en la negociación están estrechamente vinculadas a las alternativas. Una comprensión más clara de esta relación puede mejorar las decisiones estratégicas y tácticas. Cuarto, la importancia de las alternativas que cada una de las partes tiene a la adhesión. Los acuerdos permanecerán estables si cada uno de los actores los percibe como superiores a sus alternativas. Finalmente, estos consejos también son aplicables a las negociaciones descentralizadas. Los gerentes, los decisores públicos, y los legisladores pueden afectar las negociaciones dispersas en la medida en que tengan la habilidad para cambiar las percepciones que tienen los demás negociadores de sus alternativas al acuerdo.

A. Evaluar las Alternativas al Acuerdo.

Obviamente los negociadores deberán evaluar cuáles son las posibles alternativas de acción para todas las partes. En ocasiones, es apropiado usar elegantes herramientas técnicas, como las ya mencionadas; en otras oportunidades será suficiente una reflexión cuidadosa. Un ejemplo ilustra este punto.

Durante años, los estados norteamericanos gastaron grandes sumas en ciertos tipos de servicios sociales, motivados, en parte, por la expectativa de un reembolso por parte del gobierno federal. Las circunstancias fueron poco transparentes, las cantidades de dinero se elevaron a miles de millones, y no está claro si se trataba de una buena política pública o de una simple laguna jurídica. Sin embargo, durante varios años, los reclamos de pago de los estados al gobierno federal afectaron negativamente las relaciones estado – gobierno federal. Una nueva administración asumió el poder y colocó el mejoramiento de las relaciones intergubernamentales en su lista de prioridades. No obstante, las finanzas estaban apretadas y los presupuestos se encontraban bajo estricto escrutinio. En sus inicios, la nueva administración reasumió con seriedad la negociación en torno a las demandas de reembolso. El funcionario federal encargado de estas conversaciones pensó detenidamente acerca de las tácticas y los enfoques dentro de las negociaciones, pero también fijó buena parte de su atención en las mejores alternativas de cada una de las partes a un acuerdo negociado. Si las partes no alcanzaban un acuerdo en forma voluntaria, podrían ir a un juicio. De hecho, en litigios previos, las partes ya habían acudido a la corte. El gobierno federal había demostrado su compromiso con la batalla legal mediante la evocación de decisiones adversas y recientes. No obstante, para ninguna de las partes lucía atractivo el prospecto de una prolongada guerra legal, que involucraría resultados inseguros y costos excesivos además de la pérdida de una oportunidad de mejorar las relaciones durante el litigio. De hecho, el valor esperado de un acuerdo voluntario orientó a ambas partes hacia una solución. Si ellos lograban resolver este problema de tan larga trayectoria, se establecería un excelente precedente procedimental que produciría beneficios en otras muchas áreas.

Empero, durante su preparación, el funcionario federal pensó cuidadosamente el rol del tiempo y se percató que éste afectaba negativamente, al menos en cuatro formas distintivas, a las alternativas de los estados a un acuerdo negociado con el gobierno federal. Primero la inflación reducía el valor de cualquier reembolso posible. La administración podía amenazar, con credibilidad, con paralizar los reclamos en la corte por muchos años más. Más allá del costo que tendría para los estados el no alcanzar un acuerdo, el funcionario federal se percató de los factores políticos, de mucha mayor importancia, en virtud de los cuales un arreglo tendría un valor mucho menor para los estados si se acordaba después de las elecciones gubernamentales. La inversión en servicios sociales había tenido lugar años atrás; desde el punto de vista de los estados se trataba de dinero ya gastado. Para cualquier administración estatal, un reembolso sería una suerte inesperada, que podría ser crucial, digamos, para lograr el balance del actual estatal o para proveer fondos para su programa favorito. Los períodos de los gobernadores eran de menor o igual duración que los de la nueva administración federal. La creíble amenaza federal de retrasar los procesos de acuerdo podía, por lo tanto, privar a los gobernadores de un gran crédito político. Un tercer factor en contra de ciertos estados fue la frecuente rotación del personal que podía defender sus demandas en los tribunales. En efecto, en la medida en que se erosionó su capacidad de substanciar sus reclamos legales con el tiempo, la calidad de las mejores alternativas de aquello estados declinó con relación a las del gobierno federal.

Finalmente, el funcionario federal presentó el deseo de la administración de solucionar este problema como una especie de “oportunidad desvaneciente” para los estados. Este asunto de tan decisiva importancia llamó brevemente la atención del secretario del Gabinete. Sin embargo, su alternativa a cualquier arreglo fue simplemente ignorar la disputa. Los reclamos desaparecerían de su lista de prioridades y su manejo quedaría a cargo de los mismos niveles burocráticos bajos donde habían permanecido empantanados durante años.

Así, el empeoramiento de sus alternativas con el paso del tiempo llevó a los estados a buscar un acuerdo temprano por una variedad de razones. Por supuesto, cada uno de estos factores tenía exactamente el efecto opuesto sobre las alternativas que tenía el gobierno federal a un acuerdo negociado. Cualquier reclamo que se acordara en el futuro se pagaría con dólares más baratos y más importante aún se convertiría en un pasivo presupuestario de otra administración. En comparación con muchos estados, la capacidad federal para defender su caso legal no se vería afectada. Más aún, la alternativa a la resolución de este asunto por parte del secretario fue la atención a una multitud de otros asuntos importantes y apremiantes.

Estos factores tuvieron una gran influencia en las percepciones estatales (y federales) de la zona de acuerdo posible. Con un alcance más claramente definido, fue entonces posible la búsqueda de principios apropiados para regular un acuerdo negociado. Las partes alcanzaron un acuerdo muy por debajo de las peticiones originales de los estados pero que era realista a la luz de las alternativas de ambas partes. Sin embargo, el resultado logró la gran ventaja de mejorar las relaciones intergu-bernamentales con relación a una gama de diversos asuntos.

Si la evaluación detallada de las alternativas de las partes es el primer paso para realizar su potencial, un buen negociador considerará frecuentemente cómo mejorar sus alternativas. Las negociaciones Británico – Maltesas de 1971 con relación al uso de la base naval de Malta proveen un ejemplo instructivo (Wriggens, 1976). El Reino Unido había disfrutado el uso de una base naval maltesa y había compartido sus derechos con otros países de la OTAN. Sin embargo, los avances en el diseño naviero y en los métodos de guerra habían reducido considerablemente la importancia de las bases maltesas. Empero, con la finalidad de obtener mejores términos en los acuerdos de arrendamiento, los malteses hicieron pública la posibilidad de ofrecer su territorio a los soviéticos para la instalación de una de sus bases. También se acercaron a Libia y a otros estados árabes con la finalidad de obtener grandes pagos en asistencia por la neutralidad de Malta. A nivel simple, esto aumentó el atractivo de las alternativas de Malta a un acuerdo negociado con los británicos. Pero los mismos movimientos empeoraron considerablemente las alternativas británicas a un acuerdo negociado con Malta. Tal cual lo señaló The Times de Londres, “Lo importante ...no es tanto la necesidad (de las instalaciones) en una era de guerra nuclear sino que no pasen a manos soviéticas”. Estas acciones, además de causar presiones directas en el Reino Unido, produjeron ansiedad en la OTAN, cultivada cuidadosamente por los malteses, con lo cual indirectamente aumentó la presión. Además del alto incremento del alquiler pagado por el Reino Unido, otros miembros de la OTAN acordaron proveer ayuda suplementaria a Malta. Sin juzgar las implicaciones morales o prudenciales de este tipo de tácticas, especialmente a largo plazo, vale la pena destacar el hecho de que las acciones maltesas para mejorar sus propias alternativas y empeorar aquellas de su contraparte, lograron mejorar considerablemente su posición negociadora.

Al momento de prepararse para futuras negociaciones, una parte puede modificar favorablemente la forma esperada de este encuentro mediante acciones que afecten las alternativas a un acuerdo de la otra parte. Por ejemplo, a principios de los años sesenta, parecía cada vez más probable la expropiación de la mina chilena de cobre “El Teniente” en manos de la Kennecott (Smith and Wells, 1975). Durante el proceso de preparación para la negociación de los términos de expropiación, tales como la oportunidad, las compensaciones, y la continuada vinculación de la gerencia con la mina, la Kennecott, desde un principio, intentó involucrar a una variedad de otras partes a fin de cambiar la naturaleza de las alternativas de Chile de acuerdo con los términos preferidos por Kennecott. En forma algo sorprendente, la compañía ofreció en venta la mayoría de las acciones de la mina de Chile. Después, la Kennecott acudió al Export – Import Bank y, con el producto de la venta de estas acciones, financió la expansión de la mina. El gobierno chileno garantizó ese préstamo que quedó sujeto a la ley del estado de Nueva York. La compañía, entonces, aseguró tantos activos como pudo bajo una garantía estadounidense contra la expropiación. Se suscribieron contratos de venta a largo plazo con clientes europeos y asiáticos, y los derechos de recaudación de estos contratos fueron vendidos a un consorcio de bancos europeos e instituciones japonesas.

Como resultado, los clientes, los gobiernos y los acreedores compartieron la preocupación de la Kennecott con relación a los futuros cambios en Chile. Aún más, las garantías y el seguro mejoraron las alternativas que tenía la Kennecott si no alcanzaba un acuerdo con Chile. Cuando se agotaban las posibilidades de acuerdo y Chile se disponía a expropiar, la Kennecott pudo solicitar el apoyo de todas estas partes. Aunque finalmente se nacionalizó la mina, el empeoramiento de las alternativas chilenas al resultado deseado por la Kennecott produjo una posición negociadora más favorable para esta empresa que la de otras compañías en condiciones similares que no habían emprendido acciones semejantes.

Si percibimos la negociación como un medio para obtener mejores resultados mediante una acción conjunta que los que se obtendrían de otra manera, entonces no debería sorprendernos que, en ocasiones, la no negociación resulte ser un medio superior. Un análisis sensato de las alternativas puede ayudar a clarificar este juicio. Por ejemplo, el mentor de un hombre joven y ambicioso en una compañía de gerencia de inversiones asumió la tarea de renegociar los términos de la asociación del joven con la compañía. El joven le había producido una gran cantidad de dinero a la compañía, pero para lograrlo no siguió la estrategia acordada por los accionistas mayoritarios de la empresa. Además, el joven había estado “fuera de los procedimientos normales” para lograr sus metas. Su mentor, el presidente de la compañía, podía imaginar diversos posibles acuerdos de asociación que serían preferibles para los intereses de la compañía. Sin embargo, en última instancia, cualquier conjunto de términos positivos a la empresa parecían peores al joven que la separación (y viceversa). Cuando ambas partes analizaron su alternativa unilateral encontraron la solución final: el joven abandonó la compañía; lo que en un principio pudo considerarse una negociación fallida fue probablemente el mejor resultado para ambas partes.

En un caso más estridente, el presidente Reagan resolvió el problema del contrato de los profesionales del tráfico aéreo cuando los despidió a todos y activó un plan de contingencia para dirigir el sistema nacional de control del tráfico aéreo. Desde la perspectiva de Reagan, la acción decisiva, no cooperativa, además de solucionar la situación del tráfico aéreo lograría una mayor moderación entre otros sindicatos de empleados públicos y mantendría la reputación de un presidente duro. Una vez más este caso sugiere un “fracaso” de negociación que ofreció, al menos a una de las partes, una alternativa superior a cualquier acuerdo negociable.

Nuestra primera prescripción, por ende, es evaluar todas las alternativas de las partes, contemplar acciones para mejorar estas alternativas y, cuando las posibilidades de negociación son claramente inferiores - después de tomar en cuenta cuidadosamente los efectos sobre las relaciones y sobre acuerdos vinculados – elegir el mejor curso alternativo de acción.

B. Anticipar Percepciones Infladas de las Alternativas.

Una evaluación de las alternativas por parte del negociador es inherentemente subjetiva y, por lo tanto, depende de las percepciones. En consecuencia, los analistas y profesionales de la negociación deberán ser sensibles a las diferentes percepciones posibles de la misma alternativa. En un experimento de Harvard que se ha repetido en diversos contextos con estudiantes y ejecutivos, se les dio a los participantes información sobre una negociación extrajudicial con relación a los reclamos por daños personales de un particular a una compañía de seguros (Raiffa, 1982). A los participantes no se les informó si los negociadores llegaron a un acuerdo o si el caso fue llevado a tribunales. A cada jugador se le asignó el rol de la compañía o el de demandante. Después de la lectura del expediente del caso, se le solicitó a cada uno de ellos en privado sus estimados reales de la probabilidad que el demandante ganara el caso y, en supuesto de ganar, la cantidad a indemnizar que se acordaría. En forma sistemática, aquellos a los que se les asignó el papel del defensor del demandante estimaron la probabilidad de ganar y la cantidad esperada en niveles mucho más altos que aquellos a los que se les asignó el rol de defensor de la compañía aseguradora. Los jugadores a los que no se les asignó un rol previo a la lectura del caso dieron estimados que, por lo general, se encontraban en un nivel intermedio entre los defensores de las dos posiciones. Se han observado resultados similares en casos relacionados con el valor de una compañía que está en venta. Aún con la misma información financiera, saldo de balances, cuenta de ganancias y pérdidas, y otros datos afines, las personas con el rol de comprador, típicamente, avalúan bajo su verdadero valor, mientras que los vendedores asignan estimados mucho más altos. Los observadores neutrales valoraron su potencial en puntos intermedios entre los de ambos grupos.

Estos resultados, en combinación con muchas otras experiencias de negociación, sugieren que los defensores tienden a sobreestimar el atractivo de sus alternativas a un acuerdo negociado. Si cada parte tiene una expectativa inflada de sus alternativas, puede no existir una zona de acuerdo posible. El conocimiento de esta propensión impone un intento consciente por ser más realista en lo referente a nuestro propio caso, a no “creer demasiado en nuestra propia línea”, y a tener conciencia y buscar alterar las estimaciones que tiene la contraparte de sus alternativas. Existen diversas tácticas que pueden ayudar a desinflar percepciones no realistas. Como mínimo uno debe pedir consejo a partes no involucradas en la negociación, cuyos estimados no estén influenciados por sus roles. Los denominados mini-juicios pueden reunir a ejecutivos de las partes opuestas con la finalidad de intercambiar argumentos, para lo cual se representa una puesta en escena de un juicio. Una exposición directa del punto de vista de la otra parte puede alterar la evaluación que hacen los ejecutivos de la alternativa de litigio, para la cual se suelen basar principalmente en los consejos de los abogados de la empresa. Roger Fisher (1983) sugiere, incluso, el establecimiento de divisiones de arreglos en los bufetes u oficinas generales de asesoría legal (cuyos abogados no estuvieran involucrados en la “alternativa” de acudir a tribunales), separados de los departamentos de litigio, cuyos abogados prepararían los casos para los tribunales. El sesgo optimista de tales abogados podría incluso convertirlos en litigantes más efectivos en caso de que no se alcance un acuerdo.

Con frecuencia escuchamos que una disputa en particular no está “madura” para la negociación o resolución. Por lo general, este estado de cosas se presenta cuando las partes tienen estimados inconsistentemente optimistas de sus alternativas no cooperativas. Por ejemplo, un consorcio de compañías poderosas de los estados centrales de Estados Unidos propuso la construcción de una represa que ofrecía a los clientes de su área un servicio más económico. Los ambientalistas se opusieron a este plan, con el alegato que la represa dañaría el hábitat de la grulla blanca, un ave en peligro de extinción. Los grupos de agricultores se unieron en contra del proyecto ante el temor de que la represa redujera el caudal de agua en el área. Aunque las partes intentaron negociaciones desde el comienzo, cada cual consideró que sus alternativas a un acuerdo eran bastante favorables. Las negociaciones no fueron muy fluidas hasta que los ambientalistas y agricultores obtuvieron una victoria sustancial en los tribunales (derrota inesperada para las poderosas compañías) y, por su parte, las compañías obtuvieron contundentes indicios de una acción del Congreso a su favor. Con ello la percepción de cada una de las partes de sus alternativas a un acuerdo negociado se volvió menos optimista que en los inicios de la disputa y se produjo un escenario para una negociación más realista, que culminó con un acuerdo creativo de una represa más pequeña, garantías del mantenimiento del nivel del agua del río y un fondo fiduciario para la preservación del hábitat de las especies en extinción.

Se pueden dar otros tantos ejemplos de disputas que no están “maduras” para negociar, dadas las percepciones inconsistentemente optimistas que tienen las partes de las alternativas. Sin embargo, ante este diagnóstico, de nada vale reunir a la gente en un cuarto y emplear todo tipo de procedimientos con la finalidad de fomentar la negociación. No se logrará la condición básica para un acuerdo negociado dado que los acuerdos posibles le parecerán inferiores a las alternativas unilaterales a por lo menos una de las partes. Cuando éste sea el caso, la estrategia no deberá enfocar el proceso de la negociación sino las acciones fuera de la mesa de negociaciones que puedan reformular las percepciones de manera que se genere una zona de acuerdo posible.

En cada uno de estos casos, entonces, los negociadores deberán prever las percepciones infladas de las alternativas. Las prescripciones implícitas son: 1) tomar conciencia e intentar contrarrestar los sesgos del propio rol, y 2) en los casos en que las partes tengan percepciones inconsistentes de las ventajas de las alternativas, centrar la estrategia de negociación en la alteración de esas percepciones, de forma que la acción conjunta llegue a lucir preferible a la acción unilateral.

C. Entender la Relación entre las Alternativas y el Llamado “Poder”.

Debido a que una mejora en las percepciones de nuestras alternativas implica un cambio favorable en el alcance de la negociación, la habilidad de cambiar las alternativas – y las percepciones de éstas – es el supuesto de muchas concepciones de “poder” de negociación. La estrecha complementariedad de las alternativas y del poder de negociación, así como la relación entre las alternativas y los conceptos de poder, están perfectamente claras en una variedad de situaciones.

Suponga que el jefe le ordena una acción éticamente cuestionable. Compare la situación resultante para el empleado que puede obtener una buena oferta de trabajo fuera, con la del que carece de esa posibilidad. Considere como la posesión de habilidades con gran demanda en el mercado de trabajo puede modificar notoriamente la tentativa de una esposa a negociar la culminación de un matrimonio desavenido. ¿Qué sucede con las pesadas demandas del bravucón del vecindario cuando desaparece la figura protectora de su hermano mayor?.

En un escenario económico, uno puede decir en forma equivalente que el poder monopólico en el mercado se debe a la existencia de un proveedor único o de compradores sin alternativas. Los sindicatos pueden favorecer leyes que establezcan un salario mínimo alto en parte para limitar el atractivo de las alternativas que tienen los empresarios a la escala de salarios avalada por el sindicato. Por supuesto, la negociación sobre el valor del trabajo o de un producto depende en su totalidad de la competencia pura mediante la cual la alternativa que tienen todos a un precio elevado es la tasa actual del mercado.

Estos ejemplos sugieren la proposición intuitiva que un aumento de la deseabilidad de nuestras alternativas incrementa nuestro “poder” independientemente si el aumento se debe a unos atributos más valorados, al menor riesgo, a una menor aversión al riesgo o un disfrute a más corto plazo de los beneficios o al pago retardado de sus costos. Una gran cantidad de observadores han destacado la relación entre alternativas y “poder” (3). La evidencia experimental, escasa pero sugestiva, parece confirmar que, si lo demás se mantiene igual, el mejoramiento de las alternativas del negociador mejora la distribución de sus resultados negociados (4). Se puede clarificar esta conexión mediante una referencia a las concepciones del poder en la negociación, según las cuales, éste se deriva de las habilidades tácticas, de cuánto “le preocupan” a cada parte los asuntos en juego, de la capacidad para producir daño, de la dependencia de una parte con relación de la otra, o de la disposición para asumir riesgos o incurrir en costos. Las siguientes secciones exploran las estrechas relaciones entre estos antecedentes del poder en la negociación y las alternativas de los negociadores a un acuerdo. Con la finalidad de facilitar la exposición, consideramos una serie de negociaciones simples con un alcance potencial para acuerdos mutuamente beneficiosos y con la posibilidad de compromisos creíbles y vinculantes. (El supuesto fuerte que los compromisos pueden ser efectivos facilita el análisis y resalta el rol distintivo de las alternativas).

Habilidades Tácticas. Por lo general se piensa que las tácticas de negociación son potentes. Sin embargo, tal cual explicamos anteriormente, la mejor alternativa limita en forma decisiva el alcance donde se pueden aplicar las tácticas. El posible comprador de una vivienda que psicoanaliza al vendedor, detalla sus flancos débiles y hace una oferta baja está perdiendo su tiempo si el vendedor puede obtener un mejor precio en otra parte.

Esta simple observación circunscribe las pretensiones legítimas de los costosos asesores, los verdaderos creyentes y los teóricos prescriptivos de la negociación. Por ejemplo, a pesar de que el título del best seller de Cohen, You Can Negotiate Anything (Todo es Negociable), alimenta las nociones populares sobre el poder ilimitado de la habilidad para la negociación, en una versión académica del mismo libro podría asegurarse desairadamente: “Con alguna probabilidad, siempre y cuando su contraparte lo considere preferible a sus alternativas unilaterales”.

Intensidad de Preferencia. Suponga que Sara desea un Mercedes desesperadamente, pero se encuentra negociando con un vendedor que se excedió en su cuota anual y en ese momento no encuentra atractivo en el prospecto de otra venta. O supongamos que, por ley, las piscinas del vecindario deben contar con un salvavidas y un grupo de propietarios de una piscina están intentando distribuir esa responsabilidad entre ellos, ¿Cuál es la posición relativa del padre cuyo hijo nada con mayor frecuencia?. ¿Y, a la hora de solicitar un aumento, quién tiene el poder de discusión entre el supervisor de muchos empleados y un empleado particular que solicita un aumento?. Se afirma con frecuencia que la parte que “se preocupa más” por los asuntos en discusión en una negociación, se encuentran en desventaja y que se puede explotar este “mayor” interés.

Sin embargo, tal cual Thomas Schelling indica, una vez especificado en forma correcta el alcance de la negociación (con todos los atributos relevantes incluidos, desde el asunto más inmediato a la mano hasta el enfado potencial, el altruismo, la mala voluntad, los precedentes, la relación, etc.), no existe “intensidad de preferencia” relativa que logre influir en los resultados. En su lugar, el “triunfador” en la negociación es la parte que logre comprometerse con un punto preferido creíble e irreversiblemente, siempre y cuando, el punto sea un poco mejor para la otra parte que su mejor alternativa. La parte que no asumió posición ha perdido: debe seleccionar entre el punto de compromiso o la alternativa inferior. Si Sara conoce el punto mínimo real del vendedor, puede comprometerse con credibilidad a un precio un poco más alto. Si hubiera seis dueños más de piscinas, cada uno con dos días a la semana libres, el padre cuyo niño nada con mayor frecuencia podría imponerse si se comprometiera con el criterio de igual tiempo de vigilancia para todos o nada. Si el supervisor, al conocer la productividad del empleado, estuviera en última instancia a ofrecerle un porcentaje hasta x de aumento, entonces tendría éxito el compromiso del empleado con un aumento de x menos ¼ o, de lo contrario la renuncia. Una vez más, la exposición – pero no el punto en cuestión - depende de las posibilidades perfectas de un compromiso. Ver Schelling (1960) para una espléndida discusión del arte del compromiso.

La posición estratégica, por supuesto, es completamente simétrica cuando el alcance es conocido y cada parte puede comprometerse con éxito. El vendedor habrá ganado si adivina el máximo de Sara y se compromete a una cifra un poco menor. Si los otros cinco propietarios de piscinas se unen desde un principio y exigen que el padre del niño que nade con mayor frecuencia realice la vigilancia durante dos días a la semana o renuncia, mientras cada uno de ellos asume la vigilancia durante un día, entonces su demanda triunfará. Algo similar sucederá con el supervisor. En situaciones de negociación pura, prevalecerá el primer compromiso dentro de un alcance mutuamente aceptable.

Las alternativas superiores se inscriben en dos formas en este escenario estratégico. Primero, si bien un compromiso vinculante previo es invulnerable ante otros compromisos o amenazas, una alternativa mejor recientemente formulada prevalece ante tal compromiso previo. Si otro comerciante le ofrece a Sara un precio mejor que el vendedor que se había comprometido irrevocablemente con un precio justo por debajo de su máximo, éste último habrá perdido. Si al momento de confrontar al grupo de padres que demandan dos días de vigilancia a la semana, el padre hablador intensivo encuentra un grupo que requiere sólo medio día a la semana de vigilancia, entonces el primer grupo habrá perdido. Un nuevo empleo que ofrezca un salario mayor al que se comprometió el supervisor permitirá al trabajador “vencer” el compromiso.

Nótese, como segundo punto, que si “la intensidad de preferencia” tiene algún significado, es con respecto a la diferencia entre las preferencias por los acuerdos posibles y por las alternativas disponibles. Puede que Sara se desviva por poseer un Mercedes, pero una oferta firme de otro vendedor, cercana a los precios de discusión con el primer vendedor, le resta interés al juicio de que a Sara “le importa más”. Por esto, la fuerza de preferencia, baja o alta con respecto a las alternativas disponibles, no es tácticamente importante en la presencia de posibilidades de compromiso creíbles que, a su vez, son vulnerables ante unas alternativas superiores.

La Capacidad para Comprometerse. En su análisis, Schelling establece una estrecha relación entre el “poder” y la capacidad para comprometerse con una posición de la que no se espera que se retroceda. Uno se compromete con un punto en el alcance de la negociación mediante la auto-imposición de grandes costos en caso de aceptar acuerdos menos atractivos que ese punto específico. Si estos costos condicionales hacen inaceptables los acuerdos menos favorables con relación a las alternativas actuales de uno, la contraparte se ve obligada a escoger entre el punto específico y una alternativa menos deseable. Un compromiso, por lo tanto, funciona mediante la restricción del alcance de la negociación en forma favorable a la parte comprometida.

Existe una complementariedad entre las jugadas estratégicas para el compromiso y las jugadas estratégicas para mejorar nuestras alternativas. El mejoramiento de nuestras alternativas también restringe el alcance de la negociación en forma favorable, pero mediante un mecanismo diferente; éste modifica el standard de aceptabilidad contra el cual se comparan los acuerdos posibles. El compromiso, en contraste, modifica las posibilidades de acuerdo relativas a un nivel fijado de aceptabilidad. Aceptar un acuerdo inferior a una alternativa mejorada equivale a renunciar a un beneficio alcanzable. Aceptar menos que el punto con el cual uno se ha comprometido equivale a asumir un costo auto-impuesto.

Nótese que tanto la acción de comprometer como la acción para mejorar las alternativas puede agregar nuevos elementos a un juego de negociación ya especificado. El compromiso invoca la capacidad latente de incurrir en costos condicionales al contratar con terceras partes, comprometer la reputación de unos ante otros y emplear una serie de tácticas que involucran nuevos atributos, asuntos y participantes. En forma similar, los intentos por mejorar las alternativas mediante la búsqueda de mejores condiciones, la solicitud de otras ofertas, la creación de una nueva alianza, la contratación de mejores asesores, o el desarrollo de poderío militar pueden ser percibidos como tácticas que producen una alteración en el juego original.

Por ende, los compromisos y el mejoramiento estratégico de las alternativas son, en cierto modo, tácticas complementarias. Los negociadores deben gastar recursos para emplear cualquiera de ellas. Pero los compromisos exitosos son arriesgados dada la dificultad de presentarlos con credibilidad, obligatoriedad, irreversibilidad y visibilidad. Los negociadores, con frecuencia, desconocen los límites del alcance de negociación mutuamente aceptable. Por esto, un compromiso con un punto favorable entraña el riesgo adicional de salirse del alcance verdadero. Sin embargo, una mejor alternativa no presenta este inconveniente. Aún más, el compromiso en que uno incurre es vulnerable tanto al compromiso contraído previamente por la otra parte como al mejoramiento de sus alternativas. Una alternativa mejorada, en cambio, no puede ser invalidada por compromisos anteriores o subsecuentes. Por supuesto que una amenaza podría eventualmente degradar las alternativas originales del oponente o incluso las mejoradas. Al escoger su táctica, el negociador debe tener presente estas consideraciones.

La Capacidad para Infligir Daño. La capacidad par infligir daño o impedir beneficios es un instrumento clásico de la negociación. Por supuesto, “la oferta que no se puede rehusar” y la amenaza nacional de sanciones económicas o militares también se pueden entender mediante el concepto de alternativas al acuerdo, específicamente, porque empeoran las alternativas de la otra parte si ésta no accede.

La capacidad para cambiar la alternativa del otro difiere conceptualmente de la capacidad para mejorar la propia. Roger Fisher ilustra este punto al contrastar las diferentes formas de “poder” con la que cuenta el entrevistado, persona que porta un arma y aquel que ya tiene otra oferta tentadora al momento de solicitar trabajo.

La amenaza de infligir daño a menos que se tome alguna acción se puede entender como un comportamiento condicional. Los compromisos previos, por lo tanto, pueden neutralizar las amenazas subsecuentes: si el entrevistador ya emitió un juicio irrevocable de no contratar al sujeto, la pistola del aplicante puede infligir venganza, pero en ningún momento la obtención del empleo.

Cuando una compañía enfrenta una absorción hostil puede intentar la disuasión mediante la amenaza de grandes costos legales. La amenaza fracasa si el licitante se ha comprometido a correr con todos los gastos legales de la adquisición. Sin embargo, si la compañía en cuestión encuentra una compañía “salvadora”, puede prevenir la absorción poco amistosa o lograr mejores términos. Esta mejora en las alternativas puede negar el compromiso del agresor, cuestión que no logra la capacidad de imponer costos. Por lo tanto, la amenaza de daño puede entenderse como un cambio condicional de las alternativas de la contraparte; es conceptual y estratégicamente diferente del mejoramiento de las propias alternativas.


Dependencia de la Otra Parte. Con frecuencia se piensa que una relación de dependencia, como la del niño con sus padres, empleado, y jefe, o colonia y poder colonial, implica una debilidad negociadora de la parte dependiente. La dependencia aumenta en la medida en que el acuerdo (que depende de la otra parte) produce mayores beneficios relativos al valor de las alternativas independientes.

Una potencia mundial puede obtener términos favorables mediante la amenaza de imposición de costos o retención de beneficios a un país satélite. Una colonia depende del poder colonial que es el único comprador de su único producto. Además de evocar las diferentes intensidades de preferencias (consideradas anteriormente), el “poder” en relaciones de dependencia se puede entender como una combinación variable de dos elementos claves, también analizados con anterioridad: la capacidad para cambiar las alternativas de la otra parte y las cualidades atractivas de nuestras propias alternativas rivales. Las nociones de poder que se derivan de la dependencia están, de ese modo, orientadas por las alternativas de los negociadores.

Lo que está implícito en el análisis de estos elementos, es que la atribución de “poder” en las relaciones de dependencia es, por lo general, más difícil de lo que aparenta a simple vista. El país que está al borde de incumplir con sus pagos y el deudor que debe 50 mil dólares al banco, seis giros del carro, y los gastos de la enfermedad de su esposa, piensan que tienen problemas, pero bien puede ser que sean sus acreedores los que están en aprietos.

Disposición de Asumir Riesgos o Incurrir en Costos. Estas cualidades, que reciben mucha publicidad, pueden ser directamente traducidas al lenguaje de las alternativas. Mientras más propenso al riesgo e insensible a los costos sea un negociador, más atractiva se vuelve una alternativa arriesgada y costosa al arreglo propuesto. La utilidad subjetiva del no acuerdo es la clave para comprender el rol de las alternativas. Las actitudes hacia el riesgo y el costo son meramente parte del modelo patrón mediante el cual un negociador evalúa los resultados potenciales y los representa a los otros negociadores.

El “poder” es un concepto notoriamente escurridizo. No obstante, un gran número de nociones comunes de poder en la negociación tales como habilidades tácticas, intensidad de preferencias, capacidad para comprometerse, dependencia e inclinación al riesgo están íntimamente relacionadas con las alternativas. Cuando es posible la reducción de enunciados ambiguos acerca del poder a enunciados precisos acerca de las alternativas, entonces preferimos hablar directamente en términos de alternativas. El negociador deberá por lo general iniciar su búsqueda del poder a través de las alternativas.


D. Concentrase en las Alternativas a la Continuación del Acuerdo.

Hasta los momentos, los consejos se han concentrado en el papel de las alternativas a un acuerdo negociado antes y durante la negociación. Sin embargo, con frecuencia, los términos de un acuerdo podrían ser inseguros después de alcanzado el acuerdo. Una de las partes podría renegar del acuerdo, o solicitar la revisión de sus condiciones. En algunas ocasiones, tal demanda es predecible. Consideremos el caso de una compañía multinacional minera en negociaciones con un país por la explotación de una mina. Antes de iniciar el proyecto, la alternativa al acuerdo de la compañía con el país anfitrión es llevar su negocio a otra parte. El país puede tener sólo un número limitado de clientes débiles para la explotación. Sin embargo, una vez acordados los términos y después de una inversión en la mina de cientos de millones de dólares, la alternativa de la compañía a una continuación del acuerdo es partir, lo cual es, a estas alturas, una proposición costosa y, por ende, perdedora. Sin embargo, con la construcción de la mina, pueden cambiar en forma drástica las alternativas del país para continuar con el acuerdo. Se puede esperar un aumento en la presión de la renegociación.
De hecho, la estructura de esta situación es tan común que Raymond Vernon ha apodado estos acuerdos mineros con el nombre de “negociaciones condenadas a la obsolescencia”, y otros analistas (Rafia, 1982; Lax y Sebebenius, 1982) han investigado las propiedades generales de los denominados contratos inseguros. Un contrato inseguro es un acuerdo en el cual los incentivos de una parte para acatar los términos se reducen después que la otra parte realiza un primer movimiento irrevocable con relación al acuerdo. En forma equivalente, la alternativa de cada parte a un acuerdo negociado cambia en forma predecible durante la vida del contrato.

Una solución genérica al problema de los contratos inseguros implica el seguimiento cuidadoso de las alternativas a continuar el acuerdo que tiene cada una de las partes y el asumir los pasos necesarios para lograr un acuerdo superior a la alternativa en cada etapa. En el caso Kennecott-Chile, previamente citado, la compañía intentó, con éxito parcial, modificar las alternativas de Chile al acuerdo original. La Kennecott intentó afectar las alternativas de Chile al transformar la expulsión de la empresa en un encuentro bilateral único, en un encuentro multilateral a largo plazo, en el cual Chile tendría que tratar y depender de muchas otras entidades con relación a una multiplicidad de asuntos. Muchos contratos mineros modernos diseñan sus propias estructuras financieras para lograr exactamente el mismo fin, es decir, un empeoramiento en las percepciones del país anfitrión con relación a las consecuencias de abandonar el contrato original (Fruhan, 1979).

En un ejemplo similar, el nuevo presidente de la subsidiaria brasileña de una compañía multinacional británica persuadió a la junta directiva de la casa matriz a centralizar todas las operaciones suramericanas y cambiar la estrategia previa de producción según especificaciones por una estrategia de producción en masa. Debió enfrentar una gran batalla para vender su estrategia y en el camino se ganó unos cuantos enemigos en la sede de la casa matriz en Londres. No obstante, su cargo de jefe nominal de la nueva organización suramericana le otorgaba sólo autoridad limitada sobre ciertas decisiones claves. Muchos de los gerentes nacionales anteriormente autónomos se resintieron ante su nuevo status. Los vendedores preferían las antiguas relaciones personales con el cliente y una imagen de mayor calidad. Los ingenieros suramericanos de la compañía deseaban sus prerrogativas de diseño individual. Si bien, el nuevo gerente pudo tomar algunas medidas hacia la implementación de la nueva estrategia, necesitaba una cooperación sincera de los actores claves en concordancia con la estrategia elegida.

Al inicio de su nuevo proyecto, solo tenía la posibilidad de tentar “al acuerdo” a cada uno de los grupos suramericanos importantes con la promesa de ganancias conjuntas como resultado de la nueva estrategia. Ofreció un nuevo status a los gerentes de los países, mayor volumen y ganancias a los vendedores y el desafío de nuevos problemas de diseño a los ingenieros de la compañía. No obstante, durante las primeras etapas de la nueva estrategia, la alternativa de cada uno de los grupos suramericanos al “acuerdo” de actuar en concordancia con la nueva visión estratégica fue simplemente ignorar al nuevo presidente o acudir a la casa matriz en Gran Bretaña. Londres, sencillamente, no le había dado las herramientas necesarias al presidente para obligarlos a cumplir. Sin embargo, la estrategia del nuevo gerente fue diseñada de tal forma que, una vez iniciada, involucrara en su totalidad al grupo latinoamericano en una guerra de precios con competidores y provocara la destrucción del esquema anterior de hacer negocios. En resumen, la alternativa suramericana a continuar el acuerdo, una vez iniciada la estrategia, era una situación peor que la prevaleciente con anterioridad. Esto mantuvo al grupo unido y funcionó contra los incentivos y las oportunidades a resistirse, no continuar o traicionar. La estrategia tuvo un gran éxito, y todas las partes del Reino Unido y Sudamérica compartieron grandes beneficios. El nuevo presidente de Sudamérica había diseñado la estrategia cuidadosamente, de forma tal que, una vez instrumentada, la alternativa continuar el acuerdo con él pareciera siempre peor a las partes, que la cooperación que intentó obtener. Esto concuerda con la prescripción general de concentrarse en las alternativas a fin de mantener el acuerdo.

E. La Manipulación de las Alternativas para Influir en una Negociación Descentralizada.

Nuestra proposición final tiene que ver con el papel de las alternativas en la orientación a una red de negociaciones que serán llevadas a cabo por otros. Con frecuencia las reglas o las estructuras impuestas por otros condicionarán la negociación descentralizada. Por ejemplo, en los deportes a nivel profesional se lleva a cabo un gran número de negociaciones entre los individuos y los equipos. Bajo algunos contratos firmado por los sindicatos, los jugadores están atados a un equipo y no pueden negociar con otros; de ese modo, un jugador no tiene ninguna alternativa (a no ser en la ocupaciones no deportivas). Se puede predecir que este sistema de “cláusula de reserva” inclina la balanza a favor de los equipos. En el otro extremo de las regulaciones, los jugadores pueden tener el derecho a negociar con todos los equipos y jugar para el mejor postor. Bajo esta regla de “agente libre”, los jugadores tienen muchas alternativas y no es sorprendente que los salarios de los jugadores suelen ser más altos. Entre la cláusula de agente libre y la de reserva se encuentran varias opciones intermedias que especifican las alternativas de los jugadores en formas más balanceadas. Por ejemplo, una regla especificará que, si no se logra un acuerdo con un equipo designado, el jugador quedará un año fuera de juego, sin salario ni experiencia, antes de obtener el status de agente libre. Otro conjunto de reglas podría permitir al jugador negociaciones libres, pero con un mínimo limitado de equipos. El punto a resaltar en este ejemplo es que la estructura de las reglas que gobiernan una gran cantidad de acuerdos descentralizados afecta a aquellos acuerdos directamente a través de las alternativas disponibles para las partes.

Los procesos presupuestarios de una conocida compañía de computadoras ilustran este punto. En esta exitosa compañía, los presupuestos se elaboran por medio de la negociación entre todas las divisiones y departamentos involucrados. Cada división o departamento tiene la opción de apoyar o no apoyar las proposiciones de las otras. Si los desacuerdos no se pueden resolver a través de la negociación escalarán en la corporación y finalmente llegarán a un comité central de gerencia que tomará una decisión. La alta gerencia de esta compañía desea estimular una variedad de negociaciones constructivas entre las personas en la compañía que están más cercanas a los problemas y que tienen mayor experiencia. El “arbitraje” de alto nivel funciona como la última alternativa a un acuerdo negociado entre la gente de la compañía. Además de solucionar disputas individuales, la alta gerencia espera afectar las percepciones en dos modos mediante su patrón de decisiones. Primero modificando las percepciones de los empleados con relación a los costos de no llegar a un acuerdo, la alta gerencia espera estimular una gran cantidad de acuerdos de bajo nivel. Segundo, mediante el patrón de sus escogencias, este cuerpo espera modificar el contenido de los acuerdos de bajo nivel en formas que concuerden con ciertos objetivos y políticas de la corporación. Desean convertir al comité central de gerencia en alternativa favorable para aquellos que no logran acuerdos a niveles bajos por razones que concuerdan con la estrategia preferida por la compañía. En forma similar, la alta gerencia espera que la alternativa de escalada parezca poco agradable y muy costosa para aquellos que no logren resolver sus diferencias debido a un desacuerdo con las políticas de la empresa. Mediante la manipulación cuidadosa de la percepción de las alternativas a los acuerdos a bajo nivel, esta gerencia corporativa ha influenciado con efectividad un gran número de negociaciones que se llevan a cabo dentro de la compañía. Los gerentes en muchos contextos gozan de posibilidades análogas.


CONCLUSIONES

A través de este artículo hemos tratado la negociación como uno de los medios disponibles para alcanzar fines deseados, aunque ciertamente un medio importante y promisorio. De allí que, lo que ocurre “fuera de la mesa de negociación” puede competir con lo que ocurre “en la mesa”. Por lo general uno se encuentra en una mejor posición negociadora cuando mejoran las alternativas propias y cuando empeoran las alternativas de la contraparte. Los negociadores emplean diversas tácticas para crear la impresión que esto está ocurriendo realmente. Antes y durante la negociación, aconsejamos a los participantes para que evalúen las alternativas al acuerdo. Ellos deben anticipar rutinariamente las percepciones infladas y buscar contrarrestarlas. Un diagnóstico que indica que una negociación no está “madura” para el acuerdo puede deberse a percepciones inconsistentemente optimistas de las alternativas; cuando este sea le caso, la estrategia deberá dirigirse a alterar estas percepciones. También hemos sugerido varias maneras como, al desenvolverse el proceso de negociación, la búsqueda del “poder” se vincula con las alternativas. Aún después, una clave para asegurar los acuerdos es la conformación de las alternativas subsecuentes de forma que parezcan inferiores al mantenimiento del acuerdo. Este consejo es válido para encuentros convencionales, cara a cara, así como también para acuerdos descentralizados en los cuales uno espera influir. A la luz de estas observaciones, una prescripción más general resulta evidente: realice el potencial de las alternativas al acuerdo. El reto que plantea este consejo a los negociadores, por supuesto, es el de encontrar formas de cooperación que produzcan resultados superiores.
 

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