LA ESTRATEGIA DEL CONFLICTO
Thomas Schelling

Capítulo Segundo.

Un ensayo sobre la negociación

Este capítulo presenta un enfoque táctico al análisis de la negociación. El tema comprende tanto la negociación explícita como la tácita, en la que cada uno de los adversarios interpreta la conducta del otro, sabiendo que sus propias acciones están siendo interpretadas y anticipadas, y actuando ambos en atención a las expectativas que crean con sus respectivas acciones. En el terreno económico la cuestión abarca las negociaciones sobre salarios y sobre tarifas, las situaciones de competencia en que son pocos los competidores y las discusiones entre el agente de finanzas y su cliente. Fuera de lo económico se extiende desde la amenaza de represalia masiva hasta el derecho a de preferencia para tomar un taxi. 

Nosotros prescindiremos en nuestro estudio de la parte de la negociación que consiste en explorar la posibilidad de llegar a arreglos mutuamente beneficiosos y a la que cabria denominar el aspecto “eficiente” de la negociación. Por ejemplo, ¿puede una compañía de seguros ahorrar dinero y dejar más satisfecho a un cliente ofreciéndole una cantidad en metálico en vez de reparar su coche? ¿ Puede un empresario ahorrar dinero concediendo un aumento voluntario de sueldo a sus empleados, cuando éstos consienten en recibir en especie  una parte del mismo?. En vez de considerar esta vertiente de la cuestión centraremos nuestra atención en lo que podría denominarse aspecto “distributivo” de la negociación; esto es, situaciones en las que todo lo que uno obtenga demás, el otro lo obtiene de menos. Cuando por fin se vende el negocio al único comprador interesado en adquirirlo, ¿cuál será el precio del traspaso? ¿Cuándo dos camiones cargados de dinamita se encuentran de frente en una carrera, cuya anchura sólo permite el paso de uno de ellos?, ¿cuál será el que retroceda?.

Todas estas son situaciones que en último término, implican un elemento de negociación pura, es decir, negociación en la que cada una de las partes se guía principalmente por sus expectativas de lo que espera que acepte la otra. Pero al guiarse cada de una de ellas por expectativas,  y  al saber que la otra se comporta del mismo  modo, las expectativas de una  y  otra se combinan. El acuerdo se logra  cuando alguien  hace  una última y  suficiente  concesión. ¿Por qué cede ese alguien?  Porque  piensa que  el  otro  no  lo  hará.  “Debo ceder porque él no  lo  hará. El  no lo hará porque piensa que lo  haré yo.  El piensa que lo haré yo porque  piensa  que yo  pienso  que él piensa así...”  Existe una serie de posibles soluciones,  cualquiera  de las  cuales es  preferible para ambas  parte  al  hecho  de no  llegar a ningún  acuerdo.  Insistir en una de ellas  es  negociación pura, ya que siempre  podrá  uno  conformarse  con menos con tal  de llegar  a un  acuerdo,  y  puesto  que siempre  cabe  retroceder  si es que la retirada  demuestra ser necesaria.  Sin  embargo,  si  ambas  partes son plenamente  conscientes de los limites de esta  gama de  posibilidades,  cualquier  solución  es un punto desde el cual  una parte por lo menos  habría  estado  dispuesta a retirarse, ¡y  la otra lo sabe! No hay lugar  al  descanso.

Existe, sin embargo, una solución; y si no podemos descubrirla en la lógica de la situación sí podemos descubrirla en las tácticas empleadas.  La  finalidad de este capítulo es llamar la atención sobre una importante clase de tácticas, particularmente apropiada a la lógica de situaciones indeterminadas.  La esencia de estas  tácticas  es cierto sacrificio,  voluntario  pero  irreversible,  de  la  libertad  de  elección.  Se  basan en la paradoja de que el poder  de  forzar  a  un adversario  puede  depender  del  poder  de  obligarse  uno  mismo;  de que, en la negociación, la debilidad es muchas veces fuerza, la libertad puede ser libertad para capitular y que quemar  definitivamente  las  naves  puede  ser  suficientes  para  anular  a  un  adversario.

EL PODER PARA NEGOCIAR:  EL  PODER  DE  OBLIGARSE  UNO  MISMO

“Poder de negociación”, “fuerza de negociación”, “habilidad negociadora”, son expresiones que sugieren la idea de que todas las  ventajas están de parte del  poderoso, del fuerte, o del hábil. Y así es, en efecto, si se entienden estas cualidades solamente en el sentido  de que las negociaciones son ganadas por  los que ganan. Pero si dichas expresiones implican que constituye una ventaja ser más inteligente o  más hábil en las discusiones, o tener más fuerza física, más recursos económicos, más potencia militar,  o  una mayor capacidad para soportar las pérdidas, entonces ya no son totalmente  exactas. En manera alguna ha de suponerse que estas cualidades  proporcionen  siempre una  posición  ventajosa  en las  negociaciones; frecuentemente,  suelen  tener  un  efecto contrario.

Al negociador sofisticado puede resultarse difícil parecer tan obstinado como un hombre verdaderamente obstinado. Si un hombre llama  a una puerta y dice que se dará una puñalada allí mismo si no se le entregan diez dólares es más probable que  consiga su propósito  si  tiene los ojos inyectados en sangre. La amenaza de mutua destrucción no puede ser utilizada  para intimidar a un adversario demasiado  pero  inteligente para comprenderla, o demasiado débil para imponer su voluntad a sus representados. El gobierno que  no  puede  controlar su balanza de pagos, recaudar impuestos o  lograr la unidad política para defenderse puede gozar de una ayuda que la sería negada si fuera capaz de manejar sus propios recursos. Y, por citar un ejemplo clásico de la teoría económica, la “dirección de los precios” en un oligopolio puede ser una distinción nada beneficiosa, rehuida por las pequeñas compañías y asumida a la fuerza por una más importante.

El poder para negociar, o facultad negociadora, ha sido descrito también como la facultad de engañar y simular “la habilidad para fijar el precio más conveniente para uno mismo y hacer creer al otro que esta era la última oferta.” [1]

Ciertamente, el engaño y la simulación intervienen en este punto, pero  hay dos clases de engaño. Una consiste en falsear los hechos; un comprador puede mentir acerca de  sus ingresos o del número de personas que componen su familia. La otra es puramente táctica. Supongamos que cada uno conoce  todas las circunstancias del otro y que el otro sabe que las conoce. ¿Dónde  cabe  el engaño? El comprador puede decir que, aunque realmente podría pagar 20, y el vendedor lo sabe, está firmemente decidido, como cuestión de orden táctico, a no subir más allá de 16.  Si el vendedor capitula ¿puede  que ha  sido  engañado? ¿O estaba convencido de la verdad? ¿O no sabía realmente el comprador  que haría después, si le fallaba su  táctica? Si el comprador se “siente” realmente decidido, y basa su resolución en la convicción de que  el vendedor acabará  capitulando, y así ocurre efectivamente, puede decir después que él “no engañaba a nadie”. Cualquiera que haya sido el resultado las  ideas de engaño y simulación no sirven para  el caso.

¿Cómo se las arregla una persona para hacer creer algo a otra? La respuesta depende en muy alto grado de la pregunta: “¿Es  verdad?.” Es más fácil demostrar la verdad de algo verdadero que de algo falso. Para demostrar la verdad  acerca de nuestro  estado de salud podeos llamar a un médico famoso; para demostrar la verdad de nuestros gastos podeos permitir el examen de nuestros libros  que hayan sido revisado e  intervenidos  por  una  firma  acreditada o por los inspectores al  servicio del  Estado. Mas para convencer de algo falso carecemos de tales medios de  pruebas.

Cuando alguien desea persuadir a otra persona de que no está dispuesto a pagar más de 16.000 dólares por una casa que, en  realidad, tiene para él un valor de 20.000, ¿qué puede hacer para aprovecharse de la superior credibilidad de que usualmente goza la verdad sobre una afirmación falsa? Respuesta: hacerla verdadera. ¿Cómo puede el comprador hacerla verdadera? Si le agrada  la casa porque está próxima a la sede de sus negocios podría trasladar ésta, persuadiendo al vendedor de que la casa ya sólo vale para él 16.000 dólares. Pero eso no sería rentable: el comprador no se encontraría en mejor situación económica que si hubiera pagado el precio más alto.

Pero supongamos que el comprador pudiese  formalizar con un tercero una apuesta, irrevocable y legalmente exigible, debidamente comprobada  y  certificada, en  virtud de la cual se comprometiera a entregarle 5.000 dólares si  llegara a pagar  más 16.000 dólares por la casa. El vendedor ha perdido; al comprador le basta con presentar la verdad. A menos que el vendedor se encolerice y rehúse ya  vender la casa  a ningún precio la situación  se ha vuelto contra él;  la  situación “objetiva” -el verdadero incentivo del comprador- ha sido voluntaria, visible e irreversiblemente cambiada. El vendedor puede tomarlo o dejarlo. Este ejemplo demuestra que si el comprador puede aceptar un compromiso irrevocable, que sea inequívocamente conocido del vendedor, puede apurar al máximo sus  posibilidades  hasta  lograr  el precio más favorable para él. Y también indica, por razón de su misma artificiosidad, que  la táctica  aludida puede, o no, ser eficaz; que el comprador  llegue  a encontrar una estratagema válida  para comprometerse  puede depender  de  quien sea él,  quién sea el vendedor, dónde vivan y de cierto número de condiciones legales e institucionales, entre ellas, en el ejemplo propuesto, de que las apuestas sean legalmente obligatorias.

Si  ambos viven en una cultura en la que la expresión “que me muera aquí mismo” es universalmente  aceptada como  eficaz todo lo que tiene que hacer el comprador es firmar que no pagará más de 16.000 dólares, invocando para sí la expresión citada. Eso,  simplemente, le  bastará  para ganar... siempre que el vendedor no acuda al mismo recurso para apoyar su declaración de que no venderá  por debajo  de  los  19.000. Si el comprador es un agente autorizado por un consejo de administración para comprar en 16.000 dólares, ni un céntimo más, y los consejeros no pueden, de acuerdo con los estatutos, reunirse de nuevo hasta pasados varios meses, y el  comprador  no  puede  sobrepasar sus atribuciones, y todo esto puede ser dado a conocer al vendedor, entonces  el  comprador “gana”... si es que, a su vez, no se halla ligado el vendedor por el  compromiso de vender en 19.000. O bien, puede el comprador  afirmar  que no pagará más de 16.000  dólares, con tanto  énfasis y firmeza, que su prestigio personal y su reputación de negociador se verían intolerablemente mermados si pagase más, y si el hecho de pagar más hubiese de ser irremediablemente  conocido y el  vendedor  comprendiese la importancia de todo esto, entonces  una  declaración pública podría facilitar el acuerdo. El procedimiento adolece, evidentemente, de una innecesaria inflexibilidad, salvo que pueda ser dado a conocer plena  e  indubitadamente  al  vendedor.

Es preciso hacer  notar  que  algunas  de  las  obligaciones  más típicamente  contractuales  no  son  tan  efectivas  como  parece  a primera  vista.  En  el  ejemplo  de  la  apuesta  queda  siempre  abierta para  el  vendedor  la  posibilidad  de  buscar  al  tercero  y  ofrecerle  una cantidad  para  que  dispense  al  comprador  de su  compromiso,  amenazándole  con  vender   la casa  en  16.000  dólares  si  no  muestra  su  conformidad.  El  efecto  de  la  apuesta -como  el  de la  mayoría  de las  obligaciones  contractuales  de  este  tipo- consiste  en la variación  del  lugar y  de  las  personas  implicadas  en  la negociación,  con  la  esperanza  de que  el  tercero  sea  menos  capaz  de  negociar,  o  tenga  menos motivos para  ceder.  Dicho  de  otro  modo:  un  compromiso  contractual  supone,  por  lo  general,  un  valor  de  cambio contingente,  no  un  valor  real;  y  si  logra  hacer  tomar  parte  en  la  negociación  a todos los  interesados el  grado  de  indeterminación  sigue siendo el mismo.  Pero  si  el  tercero  sólo  pudiera  tomar  parte  en  la  negociación  a  expensas de un costoso desplazamiento  el  compromiso  asumiría  un  carácter  verdaderamente irrevocable.  (Si  se hiciesen apuestas  con  gran  número  de personas los “costes reales” de incluirlas en la  negociación quizás resultarán prohibitivos).[2]

La  parte más interesante del tema que  tratamos se  refiere a  la  cuestión de si se puede,  y  de qué  forma,  contraer  compromisos:  pero  vale la pena considerar brevemente un  modelo en  el  que  estén ausentes  los  problemas  de orden  práctico, un  mundo  en  el  que   se  puedan contraer  compromisos  libremente.  Considérese una cultura  en la que  se  admita  fuerza  obligatoria  al  juramento.  Una  oferta acompañada  del  juramento  de  que  se  trata  de  una  oferta definitiva  es  reconocida  como  tal.  Si  cada  parte  conoce  el  verdadero  precio limite  de  la  otra,  de  lo  que  se  trata  entonces  es  de  adelantarse   y  formular  primero  la  oferta.  Toda  la  responsabilidad  por  el  resultado  final de  la  operación   descansa entonces  en  la  otra parte,  que  puede  optar  entre  aceptar,  o  no (y  que opta  por  aceptar).  La  negociación  ha  terminado;  el  compromiso – esto  es,  la  primera  oferta–  gana.

Supongamos ahora  que  existe  alguna  dificultad  para  la  comunicación  de  ambas  partes.  Tienen  que  negociar por  carta;  el  juramento es  eficaz  cuando  va  firmado,  pero  no  puede  ser  conocido por  otro  hasta  la  recepción  de  la  misiva.  Puede  ocurrir  que  cuando  una  parte  escribe  una  carta de  este  tipo  ya  haya  firmado la suya  la  otra,  o  que  lo  haga  antes  de  recibir  aquella.  En  tal  caso  no   hay venta; las obligaciones asumidas por ambos son totalmente incompatibles. Cada uno de ellos debe, pues, comprender esta posibilidad de abocar a un callejón sin salida y tener en cuentas la posibilidad de que el otro haya firmado ya, o lo vaya a hacer en breve, su  compromiso.

La existencia de una asimetría en  la comunicación puede muy bien favorecer  al que no tiene la posibilidad – y  el otro conoce esta circunstancia – de recibir los mensajes,  ya  que  es  el  único  que no  puede  desviarse  de  su  propio  compromiso al recibir el del otro.  (Por  otra  parte,  si  el  que  se  halla  en  la  imposibilidad  de  comunicarse  puede  fingir  ignorancia  de  su  propia  incapacidad  cabe  que  el  otro  se  aparte  de  su  propio  compromiso  por  temor  al  compromiso  inconsciente  del  primero).  Si  los  compromisos  dependen  no  sólo  de  las  palabras,  sino  también  de  formas  o  ceremonia  especiales,  la  ignorancia  por  parte  de  uno  de  ellos  de  las  ceremonias  del  compromiso  puede  constituir  una  ventaja,  si  esa  ignorancia es  plenamente  conocida,  ya  que hace  comprender  al  otro  que  sólo  su  propia  renuncia  puede  evitar  el  punto  muerto.

Supóngase  que  sólo  una  aparte  de  la población  profesa  la  religión  que  da  un  valor  absolutamente  vinculante  al  juramento.  Si  todos  conocen  (y  si  este conocimiento  es,  a  su  vez,  conocido)  la  afiliación  religiosa  de  todos  los  demás,  los  que  profesan  esa  religión se  hallan  en  una  posición  ventajosa.  Si  el  comprador  dice  “juro  que  no  pagaré más  de 16.000  dólares”  su  oferta  es  definitiva;  si el vendedor  dice  “19.000”  está,  simplemente,  “negociando”  (y  se  sabe  que  es  así).

Si cada uno ignora el  verdadero  precio  límite  del otro existe una fase inicial en la que ambos tratan de descubrir el del otro y falsear el propio, como en la negociación ordinaria.  Pero el proceso de descubrimiento y revelación se combina rápidamente con el proceso de crear y descubrir compromisos; los compromisos cambian, a todos los efectos prácticos,  los “verdaderos” precios límite.  Si una de las partes sostiene una creencia  en  una  ceremonia  para  obligarse,  y  la  otra  no,  ésta  última sigue la  técnica negociadora  “corriente”  de  afirmar   su  precio  límite,  mientras  que  aquélla  procede  a   hacer  el  suyo.

La  exposición  precedente  ha  tratado  de  indicar  la  plausibilidad  y  la  lógica  del  autocompromiso.  Se  puede  ilustrar con  algunos ejemplos la  eficacia  de la  táctica,  aunque  raras  veces puede  distinguir el  observador  de  modo  cierto  e  inequívoco,  entre  la  utilización  conscientemente  lógica, intuitiva o puramente casual, de una táctica  visible.  Así,  no  es raro  que  los  dirigentes  sindicales  provoquen  la  excitación  y  la  determinación  de  sus  representados  con  anterioridad,  o  simultáneamente,  a  la  celebración  de unas  negociaciones   sobre  salarios.  Si  el  sindicato  va  a  exigir  dos  dólares  y  espera  que  la  empresa  responda  ofreciendo  1,60  se  hace  un  esfuerzo  para  persuadir  a  los  asociados  no  sólo  de  que  patronal  podría  pagar  dos  dólares,  sino  incluso  de  que  los  propios  negociadores obrarían  con  manifiesta  incompetencia  si  no  lo  consiguen.  La  finalidad –o,  mejor  dicho,  una  plausible  finalidad  sugerida  por  nuestro  análisis–  es  convencer  a  la  empresa  de  que  los  negociadores  no  podrían  aceptar  menos  de  dos  dólares   aunque  quisieran,  porque  ya  no  controlan  a  sus  afiliados,  o  porque  perderían  sus  cargos  si  lo  intentaran.  En  otras  palabras:  los  negociadores  reducen  el  ámbito  de  su  propia  autoridad  y  enfrentan  a  la  empresa  con  la  amenaza  de  una  huelga,  que  el  propio  sindicato  es  incapaz  de  evitar,  aunque  fue  la  acción  del  sindicato  mismo  lo  que  eliminó  su  poder  de  impedirla.

Algo  parecido  ocurre  cuando  el  gobierno  de  los  Estados  Unidos  negocia  con  otros  gobiernos  sobre  el  destino,  por  ejemplo,  que  debe  darse  a  los  fondos  de  ayuda  exterior, o  sobre  una  reducción  de aranceles.  Si  el  poder  ejecutivo  goza  de  libertad  para  concluir  el  acuerdo  que  estime  más  conveniente  cabe  que  no  pueda  afianzarse  en  una  posición  firme  y  termine  cediendo  en  determinados  puntos,  porque  los  otros  saben  (o  creen  ciegamente)  que  Estados  Unidos preferirá  ceder  antes  que  dar  por  terminadas  las  negociaciones.  Pero  si  el  poder  ejecutivo  negocia  sometido  a  la  autoridad  del  legislativo,  restringido  por  la  ley  su  radio  de  acción,  y  es  evidente  que  no  será  convocado  el  Congreso  para  modificar  la  ley  dentro  del  tiempo  oportuno, entonces  el  poder  ejecutivo se  halla  en una  sólida  posición  que es perceptible  para  los  otros  negociadores.

Cuando los representantes de un Estado acuden a unas negociaciones internacionales,  sabiendo  que  existe  una  amplia  gama  de  posibilidades  de  llegar  a un  acuerdo,  dentro  de  la  cual  el  resultado  final  dependerá  de  cómo  se  lleve  a  cabo la  negociación,  parecen  muchas  veces  crear  una  base  de  discusión,  mediante  declaraciones  calculadas  para  provocar  una  opinión  pública  que no  permita  ninguna  clase  de  concesiones.  Si  se  puede  crear  un  estado  de  opinión  contrario  a  toda  concesión  y  hacerlo  ostensible  a  la  otra  parte  la  posición  inicial  puede con  ello  quedar  convertido  en  posición  final. 

Estos ejemplos poseen varias características en común.  Primero, no dependen solamente de  la existencia de  un compromiso, sino de que este  pueda  ser  comunicado de  una  manera  convincente  al  adversario.  Segundo,  no  es  nada  fácil  demostrar  el  compromiso, ni aparece de una manera  absolutamente clara  a las partes interesadas la firmeza del mismo.  Tercero, ambas partes pueden desarrollar una actividad similar. Cuarta, la  posibilidad  de  compromiso,  aunque  factible  quizá  para  ambas partes,  no  lo  es  nunca  en  la  misma  medida;  la  aptitud  de  un  gobierno  democrático  para  comprometerse  ante  la  opinión  puede  ser  diferente de la  aptitud  de  un  gobierno  totalitario  para  hacer  otro  tanto.  Quinto,  siempre  se  corre  el  riesgo  de  adoptar  una  postura  inflexible  que  sobrepase  las  facultades  que  tiene  el  otro  para  poder  ceder  y  provoque,  por  consiguiente,  un  punto  muerto  o  una  ruptura.

CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONALES Y ESTRUCTURALES DE LA NEGOCIACIÓN

Existen ciertas características institucionales  y  estructurales de las situaciones de negociación que pueden facilitar  o  dificultar la táctica del compromiso,  o  hacerla más accesible a una de las partes que a la otra, o afectar a la probabilidad de un compromiso simultáneo o de un punto muerto.

Utilización de un agente negociador.

La utilización de un agente negociador afecta  a  la facultad de compromiso de dos formas, por lo menos.  En primer lugar, puede que el  agente  haya  recibido  instrucciones  que  sea  difícil  o  imposible  variar,  y  de  las  cuales (así  como  de  su  inflexibilidad) tenga  pleno  conocimiento  la  parte  contraria.  El  principio  se  aplica  al  distinguir  el  poder  ejecutivo  del  legislativo,  o  la  gerencia  de  una  empresa  de  su  consejo  de  administración,  así  como  también  a  la  oferta  transmitida   por  medio  de  un  mensajero,  cuando  existe  un  plazo  límite  de  tiempo  para  la  negociación  y  el  principal  ha  interpuesto  entre  él  y  su  mensajero  la  suficiente  distancia  como  para  hacer  evidentemente  imposible  una  nueva  comunicación antes  de  que  transcurra  el  plazo  señalado.

En  segundo lugar,  cabe  la  posibilidad  de que  un  “agente”  intervenga  en  nombre  propio,  pero  con incentivo  distinto  al  de  su  principal.  Este  es  el  sistema  seguido  en  el  seguro  de  automóviles;  el  particular,  al  tratar  de  llegar  a  un  acuerdo  extrajudicial,  no  puede  esgrimir  la  amenaza  de  un  litigio  con  tanta  efectividad  como  la  compañía  de  seguros,  ya  que  ésta  se  halla  más  claramente  obligada  a poner en  práctica  esta  clase  de  amenazas,  dada  la  necesidad  en que se encuentra  de mantener su prestigio respecto a  futuros  accidentes.[3]

Secreto  contra  publicidad

Un  poderoso  medio  de  compromiso,  y  a  veces el  único posible, consiste en empeñar la propia reputación.  Si  los representantes de un Estado pueden conseguir que  se  les  acuse  de apaciguamiento por la  más mínima concesión sitúan éstas más allá de sus posibilidades.  Si un sindicato  logra  hacer  dramáticamente  ostensible  cualquier  retirada  pone  en  juego  su  prestigio  como  negociador  y  queda  incapacitado  para  acordar  una  transacción  importante.  Dicho  sea  de  paso,  ese  mismo  riesgo  es  la  base  de  la  defensa  universalmente  practicada: “Si  lo  hago  con  usted  tendré  que  hacerlo  con   todo  el  mundo”.  Más  para  comprometerse  de  este  modo  se  necesita  publicidad.  Tendrían  que  ser  conocidos  tanto  la  oferta  inicial  como  el  resultado  final;  y  si  existe  secreto  en  cualquiera  de  ambos  extremos,  o  el  resultado  no  es  por  sí  mismo  cognoscible,  el  recurso  no  sirve.  Si  una  de  las  partes  tiene  un “público”,  y  la  otra  no,  esta  última  puede  tratar  de  neutralizar  su  desventaja  excluyendo  al  público  que  desempeña  un  papel  relevante  en  la  cuestión.  Y  si  ambas  partes  temen  la  posibilidad  de  llegar  a  un  callejón  sin  salida  en  el  uso  simultáneo  de  esta  táctica  pueden  inventar  llegar  a  un  acuerdo  en  secreto. 

Negociaciones  entrecruzadas

Si un  sindicato  se  halla  embarcado (o va  a  estarlo  en  breve  plazo)  en varias  negociaciones  simultáneamente,  mientras  que  la  empresa  no  tiene   más  cuestiones  pendientes  ni  trata  con  otros  sindicatos,  ésta  no  puede  hacer  ver  convincentemente  que  pone  en  juego  su  prestigio  negociador,  y  el  sindicato,  en  cambio,  sí.  La  ventaja  está  del  lado  de  la  parte  que  pueda  exhibir  toda  una  serie  de  otras  negociaciones en las  que  se  vería  perjudicada  su  posición  si  cediera en ésta.  (El  “valor  reputación”  de  la  negociación  puede  que  dependa no tanto  del  resultado  que  se  alcance  como  de  la  firmeza con  que  se  mantiene  la  postura  inicial  adoptada).  La  defensa  contra  esta  puede  consistir,  entre  otras  cosas,  en  presentar una  interpretación  distinta  de  la  posición  del  otro  y  en  tratar  de  llegar  a  un  resultado  que  no  guarde  relación  con las  posturas  inicialmente  adoptadas.  Si  a  lo  largo  del  proceso  de  negociación  puede  ensancharse  el  tema  objeto  de  la  misma,  o  remplazarse  el  aumento  de  salarios  exigidos  por  beneficios  marginales  que  no  puedan  reducirse  a   un  equivalente  salarial,  queda  abierta  una  “salida”  para  la  parte  que  se  sujetó  ella  misma  a  un  compromiso;  y  la  posibilidad  de  hacer  uso  de  esta  “salida”  debilita  la  fuerza  vinculante  del  compromiso  en  perjuicio  de  la  parte  comprometida.

Negociaciones  continuas

Un  caso  especial  de  negociaciones  relacionadas  entre  sí  es  aquel  en el  que  las  dos  mismas  partes  tienen  que  negociar  sobre  otros  puntos,  simultáneamente  o  en  el  futuro.  La  lógica  de  este  caso  es  más  sutil;  para  persuadir al  otro  de  que  no  puede  uno  volver atrás  dice:  “Si  cedo  ahora  tú  revisarás  tu  opinión  acerca  de  mi  para  nuestras  futuras  negociaciones;  para  defender  mi  reputación  ante  ti  debo  mantenerme  firme”.  La  segunda  parte  es,  simultáneamente,  “tercero”,  ante  el  que  se  halla  en  peligro  la propia  reputación.  Esta  situación  tiene  lugar  en  la  amenaza  de  resistencia  local a una agresión local.  La  parte  amenazante  establece  su  compromiso –y  de  ahí  la  credibilidad  de  su  amenaza– no  refiriéndose  a  la  ganancia  que  obtendría  poniendo  en  práctica  la  amenaza  en  ese  caso  concreto,  sino  señalando  la  futura  relevancia  de  una  amenaza cumplida  para  apoyar  la  credibilidad  de  posteriores  amenazas.

La  agenda  restringida

Cuando  existen  dos  puntos  sujetos a  negociación  la  decisión  de  negociar  sobre  ellos  simultáneamente  o  en  lugares  y  momentos  distintos  no es en manera alguna irrelevante para el resultado final, sobre todo  cuando  existe  una  amenaza latente  de  extorsión  que  sólo  puede  ser  explotada  si se  la  agrega  a  alguna  situación,  más  normal  y  legitima,  de  negociación.  La  protección  frente  a  la  extorsión  depende  entonces  de  la  negativa,  la  imposibilidad  o  la  incapacidad  para  negociar. Pero si el objeto de la amenaza de extorsión puede  ser  introducido  en  la  agenda  juntamente con  el  otro  punto  entonces  la  amenaza  latente  se  convierte  en  efectiva.

La  negociación  sobre  aranceles  es  un ejemplo.  Si  tiene  que  negociarse  acerca  de  los  aranceles   aduaneras  recíprocos  sobre  el  queso  y  los  automóviles  una  de  las  partes  puede  alterar  el  resultado  final  amenazado  con  una  modificación  puramente  punitiva,  de  algún  otro  arancel.  Pero  si  los  negociadores  que  representan  a  la  parte  amenazada  se  limitan  a  la  agenda  queso - automóviles,  y   carecen  de  instrucciones  que  les  permitan  tomar  en  consideración  siquiera  otros  artículos,  o  si  existen  reglas  fundamentales  que  prohíben  mencionar  otros  aranceles  mientras  no queden  determinados los  del  queso  y  los  automóviles,  esta  arma  de  extorsión  deberá  esperar  mejor  oportunidad.  Si  la  amenaza  que  habría  de  esgrimirse  sobre  la  mesa  de  conferencias  es  de  las  que  resultan  incompatibles con  la  publicidad  la  publicidad  misma  bastaría  para  impedir  que  se  formulara.

La  posibilidad  de  compensación 

Como ha  señalado  Fellner,  un  acuerdo  puede  depender  de  ciertos  medios  de  redistribuir  los  costes  y  los  beneficios. [4]  Si  unos  duopolistas,  por  ejemplo,  dividen  el  mercado  de  tal  forma  que  eleve  al  máximo  sus  beneficios  combinados  queda  con  ello  determinado  cierto  incremento  inicial  de  los  mismos;  cualquier  otro  reparto  de  beneficios  requiere  que  una  empresa  pueda  compensar  a  la  otra.  Si  el  hecho  de  la  compensación  demostrará  la  existencia  de  una  colusión  ilegal,  o  si  el  motivo  de  la  compensación  fuese  erróneamente  interpretado  por  los  accionistas,  o  sí  ambos  duopolistas  no   tuvieran  confianza  uno  en  otro,  sería  necesario  un  nivel  menos  óptimo de beneficiosos conjuntos para que el incremento inicial de beneficios se  hallara  en  más  íntima  relación  con  la  división  de  ganancias  pactada  entre  ellos.

Cuando  debe  llegarse  a  un  acuerdo  sobre  algo  que  depende  del  acto  de  un  solo  hombre  toda división  de  las  costes  que  pretenda  hacerse  se  basa  en  la  compensación.  La  “agenda”  reviste  particular  importancia  en  estos  casos,  ya  que  la  concesión  sobre  algún  otro  objeto  es  el  medio  más  importante  de  compensación.  Si  pueden  entablarse  dos  negociaciones  simultáneas  y  relacionadas  entre  sí  cabe  la  posibilidad  de  un  medio  de  compensación.  Si  se  mantienen  separadas,  cada  una  de  ellas  permanece  como  un  objeto  indivisible. 

Para  una  de  las  partes  puede  constituir  una  ventaja  mantener  aislada  una  negociación,  y  para  la  otra,  en  cambio,  unirla  a  otra distinta.  Si  existen  dos  proyectos,  cada  uno  de  los  cuales  representa un  coste  de  tres,  y  cada  uno  de  los  cuales  posee  un  valor  de  dos  para  A  y  de  cuatro  para  B,  y  ambos  son  intrínsecamente  proyectos  cuya  realización  debe  ser  realizada  por  un  solo  hombre,  y  si  la  compensación  es  institucionalmente  imposible,  B  no  tendrá  más remedio  que  satisfacer  el  coste  total  de  cada  uno  de  ellos  en  tanto  que  dichos proyectos  se  mantengan  separados.  No  puede  esgrimir  válidamente  la  amenaza  de  no  realizarlos,  ya  que  A  no  tiene  interés  alguno  en  hacerlo  por  sí  mismo.  Pero  si  B  logra  enlazar  ambos  proyectos,  ofreciendo  poner  en  práctica  uno  de  ellos,  mientras  A  hace  lo  mismo con  el  otro,  y  si  puede  amenazar  efectivamente  con renunciar  a  ambos,  a  menos  que  A lleve  a  cabo  uno  de  ellos,  A  tiene  a  su  alcance  la  opción  de  hacerlo  con  un  beneficio  de  cuatro  y  un  coste  de  tres,  y  B  ve  reducido  sus  propios  costes  a  la  mitad.

Constituye  una  importante  limitación  de los  problemas  económicos,  en  cuanto  prototipos  de  situaciones  de  negociación,  el  hecho  de  que  propenden  a  englobar  objetar  divisibles  y  actividades  compensables.  Si  una    zanja  de  desagüe  servirá  de  protección  a  las  dos  casas  a  que  afecta,  y  si  cuesta  1.000  dólares  y  representa  un  valor  de  800  para  cada  propietario,  ninguno  de  ellos  la  emprenderá  por  su  propia  cuenta  exclusivamente,  sino  que  es  de  suponer  que  ambos  la  emprenderán  conjuntamente  y  procurarán  que  sea  realizado  este  proyecto  que  para  cada  uno  de  ellos  vale  800  dólares,  o  sea,  1.600 en total.  Pero  si  le  exige  diez  horas  semanales  de  trabajo  a  un contratista,  y  cada  uno  de  ellos  considera  que  bien  vale  ocho  horas  de  su  tiempo  tener  una  cuadrilla  de  obreros,  pero  la  obra  completa  debe  ser  realizada  por  un  solo  hombre,  no  es  muy  seguro  que  ambos  vecinos  lleguen  a  un  acuerdo  según  el  cual  uno  dedique  diez  horas  al trabajo  y  el  otro  le  indemnice  en  metálico  o  cuide  su  jardín,  durante  cinco horas.  Cuando dos coches se encuentran,  yendo en  direcciones  contrarias, en una carretera estrecha,  la  situación  se  ve  agravada  por  la  inexistencia de una costumbre  de pagar por el derecho de paso.  Los atascos y detenciones en la labor parlamentaria tienen lugar cuando no es posible urdir maniobras políticas entre bastidores.  Muy a menudo las medidas que requieren un consentimiento unánime sólo pueden ser iniciadas si existen varios que se coligan con ese fin. [5]  

La mecánica de la negociación

Vale la pena mencionar también algunas otras características de la negociación, si bien nos limitamos a enunciarlas simplemente.  ¿Está castigado suministrar falsa información?  ¿Están castigados los llamados bluffs?  Es decir, ¿cabe la posibilidad de lanzar una oferta y, una vez que ha sido aceptada, retirarla?  ¿Está castigado alquilar un agente que simule ser parte interesada y formule ofertas insinceras, simplemente para tantear la posición de la otra parte?  ¿Se puede conocer a todas las partes interesadas?  ¿Existe un tiempo límite para la negociación?  ¿Debe esta adoptar la forma concreta de una subasta, de un concurso bajo sobre sellado, o revestir alguna otra formalidad?  ¿Es posible una nueva negociación cuando se ha llegado a un punto muerto?  ¿Cuál es el perjuicio real que ocasiona un punto muerto en una negociación?  ¿Puede cumplirse fielmente el acuerdo? ¿Cuáles son, en general, los medios de comunicación? ¿Es alguno de ellos susceptible de ser excluido por alguna de las partes?  Si existen varios asuntos que discutir,  ¿se trata de ellos en una sola negociación, siguiendo un orden escrupuloso de tal modo que cada cuestión esté resuelta antes de abordar la siguiente, o simultáneamente por medio de agentes distintos o bajo diferentes normas?

La importancia de muchas de estas cuestiones de tipo estructural destaca claramente cuando se reflexiona sobre la técnica parlamentaria.  Las reglas que permiten al presidente vetar un proyecto de ley,  pero sólo en su totalidad, o que exigen que cada enmienda sea votada antes de que se proceda a la votación de la ley propuesta, o un sistema de prioridad concedido a las diferentes clases de mociones, alteran sustancialmente los incentivos existentes para llevar a cabo cada acción.

Principios y Precedentes

Para ser convincentes los compromisos han de ser, por regla general, cualitativos antes que cuantitativos y descansar sobre una base racional.  Resulta difícil concebir un compromiso realmente firme referido a una cifra como 2,07 y medio dólares.  ¿Por qué no 2,02  y  cuarto?  La escala numérica es de una continuidad demasiado monótona para suministrar jalones adecuados, si se exceptúan los números redondos, como 2,00 dólares.  Pero un compromiso fundado sobre el principio de la “participación en los beneficios”, “aumento del costo de la vida”, o cualquier otro que sirva de base a un cálculo numérico, puede ser tomado como punto de partida que dé como resultado la cifra de 2,07 y medio dólares.  Cabe, además, la posibilidad de crear algo parecido a un compromiso mediante la puesta en juego de los principios y los precedentes.  Si, por ejemplo, uno ha mantenido con éxito en el pasado el principio de no  reconocimiento de los gobiernos impuestos por la fuerza, y, en el transcurso de una negociación, decide conectar sus demandas a ese principio, no sólo está aduciendo un precedente con el que respaldar su pretensión, sino que está poniendo en riesgo el propio principio. Habiéndolo empeñado así puede persuadir a su adversario de que preferirá llegar a un punto muerto en la negociación antes que capitular y desacreditar el principio. 

Casuística

Si uno llega a un punto en el que es aconsejable la concesión debe comprender los dos efectos que ésta produce:  le sitúa más cerca de la posición de su adversario y afecta a la estimación que este tiene acerca de su firmeza.  La concesión no sólo puede ser interpretada como capitulación, puede descubrir el carácter fraudulento de un compromiso anterior y suscitar el escepticismo del adversario en relación a cualquier nueva pretensión de compromiso.  Se necesita, por tanto, hallar una “excusa” para la transacción; preferentemente una reinterpretación racionalizada del compromiso original, que sea convincente para el propio adversario.

Más interesante es la utilización de la casuística para liberar a un adversario de un compromiso contraído.  Si uno puede demostrarle que no se halla comprometido, o que ha calculado mal el alcance de su compromiso, puede anular o revisar el compromiso del adversario.  Si uno puede oscurecer el sentido del compromiso del adversario, de tal modo que sus electores, sus jefes o el público en general, no puedan identificar exactamente la adecuación de su conducta con el compromiso contrario – demostrar, por ejemplo, el sentido ambiguo de la palabra  “productividad”, o hacer ver que “contribuciones proporcionales”  tiene varios significados –, puede uno anularlo o disminuir su valor.  En tales casos redunda en perjuicio del adversario la posibilidad de que su compromiso llegue a ser fructuosamente refutado mediante una argumentación.  Pero cuando el adversario ha resuelto hacer una concesión moderada  uno puede ayudarle demostrándole que puede hacer una moderada concesión sin que por eso se altere su primitiva posición, y que, al hacerlo, no proporciona base alguna que autorice a pensar que ello repercute en los principios que defiende.  En otras palabras: uno debe buscar una racionalización por la que negarse a si mismo una recompensa demasiado grande derivada de la concesión del adversario.  De otro modo la concesión no llegará a hacerse. [6] 

LA AMENAZA

Cuando se amenaza con luchar si se es atacado, o con reducir los precios si así lo hace un competidor, la amenaza no es más que la comunicación de los propios móviles, expresados para hacer ver claramente al otro las consecuencias automáticas que se derivarían de sus actos.  Y, dicho sea de paso, si se consigue la disuasión resultan beneficiadas ambas parte. 

Pero hay algo más que una simple comunicación cuando se amenaza con un acto para realizar el cual no se posee otro incentivo que el intimidar o disuadir al adversario por medio de las consecuencias mutuamente dañosas que de él se derivarían.  De esta clase es la amenaza de represalia masiva en respuesta a pequeñas usurpaciones territoriales, como también la amenaza de embestir contra un automóvil que no cede el paso, o de declarar una larga y costosa huelga si no se sube unos céntimos el salario.  El rasgo distintivo de esta amenaza es que el amenazante no tiene incentivo alguno para llevar a cabo la amenaza, ni antes, ni después del suceso al que la condiciona.  Tiene un incentivo para obligarse a cumplir la amenaza se cree que la amenaza puede tener éxito, porque es la amenaza, y no su cumplimiento, lo que da lugar a la obtención del fin propuesto; y el cumplimiento no es necesario si tiene éxito la amenaza.  Cuanto mayor sea la certeza de que será cumplida menor es la probabilidad de que llegue realmente a cumplirse.  Pero la eficacia de la amenaza depende de la credulidad de la otra parte, y es totalmente inefectiva, a menos que el amenazante pueda reordenar o exhibir sus propios incentivos, para demostrar así que, ex post, tendría un incentivo para llevarla a cabo[7].

Y volvemos al compromiso.  ¿Cómo puede uno comprometerse previamente a realizar un acto -que, en realidad, preferiría no llevar a cabo, llegado el caso- y lograr que su compromiso disuada o intimide a la otra parte?  Cabe, naturalmente, la posibilidad de acudir a la simulación, convencer falsamente al otro de que los gastos o daños del amenazante serían poco importantes o nulos.  Más interesante: el que hace la amenaza puede simular que cree erróneamente que sus gastos serán pequeños y que, impulsado por ese error, seguirá adelante y cumplirá la amenaza.  O también puede simular que se vería animado por unos deseos de venganza tan fuertes que provocaran una absoluta indiferencia ante la perspectiva de sufrir cualquier daño; pero esta opción es más fácil de seguir para el que verdaderamente actúa con espíritu vengativo.  En otro caso debe hallar un medio de comprometerse.

Cabe la posibilidad de poner en juego la propia reputación, haciéndola depender del cumplimiento de la amenaza, de un modo que impresione a la persona amenazada.  Se puede incluso arriesgar la propia reputación respecto a la persona amenazada  sobre la base de que valdría la pena sufrir los perjuicios consiguientes, con tal de darle una lección si hace caso omiso de la amenaza.  O se puede tratar de establecer un compromiso legal, contratando, con un tercero, por ejemplo. [8]  O bien, se puede desplazar la localización del interés en cumplir la amenaza si existe la posibilidad de transferir todo el asunto a un agente, cuyo sueldo (o cuyo prestigio profesional) depende de la consumación de la amenaza y se halla, además ,completamente relevado de toda responsabilidad por los daños que ocasione. 

El problema del compromiso queda adecuadamente ilustrado mediante la doctrina legal de “la última oportunidad,” la cual admite que, en la serie de acontecimientos que dio lugar a un accidente, existió un punto en el que el accidente se hizo inevitable por consecuencia de actos anteriores y que los recursos de que cada una de las partes disponía para impedirlo pudieron no haberse extinguido al mismo tiempo.  En la negociación el compromiso es un medio de dejar a la otra parte la última oportunidad de resolver la cuestión, de tal modo que se dé plena cuenta de ello; es renunciar a toda nueva iniciativa una vez que se han estructurado todos los intereses en juego de tal manera que la otra parte tenga que elegir aquella solución que nos es más favorable. Si un conductor acelera de tal modo que no puede detenerse a tiempo, y el otro se da cuenta de ello, es éste el que tiene que ceder. Una enmienda adicional a un proyecto legislativo, presentada al final de una sesión, deja al presidente la última oportunidad para aprobar la ley. Esta doctrina ayuda a comprender algunos de los casos en los que la “fuerza” en la negociación radica en lo que sería debilidad si se utilizan otras medidas.  Cuando una persona -o un país- se ha tornado incapaz de ayudarse a sí mismo, o de evitar el daño mutuo, la otra parte interesada no tiene más remedio que hacerse cargo de los gastos y asumir la responsabilidad. “Déficit coercitivo” es la expresión empleada por Arthur Smithies para designar la táctica de agotar tan pronto la asignación presupuestaria anual concedida que la necesidad de más fondos resulte ser de una urgencia inaplazable.[9] 

Una táctica relacionada con ésta es la que consiste en maniobrar en un statu quo, del que solamente puede uno ser desalojado mediante una acción directa, una acción que precipita el daño mutuo porque la parte que maniobra ha renunciado a la posibilidad de retirarse.  Si alguien lleva sobre su persona una carga de explosivos de tal modo que resulta a todas luces evidente que será inevitable la destrucción de él mismo y de cualquiera que se atreva a acometerle puede impedir la agresión mucho mejor que si conservara algún control sobre los explosivos.  Si alguien dispone de unos reducidos efectivos militares y la huida es imposible el compromiso de resistir hasta el límite cobra pleno valor.  Walter Lippmann ha usado la analogía del delgado vidrio del escaparate que contribuye a proteger los objetos preciosos de una joyería: cualquiera puede romperlo fácilmente, pero no sin originar un terrible estruendo. 

El amenazado puede, a su vez, acudir a técnicas parecidas.  Su mejor defensa, desde luego, es llevar a cabo el acto antes de que sea formulada la amenaza; en tal caso, no existen ni incentivo, ni compromiso  para una  represalia. Si no dispone de tiempo para ello puede comprometerse a realizarlo; si la persona a la que había de amenazarse está ya comprometida el que iba a amenazar no puede producir ningún efecto intimidante con su amenaza, sino solo dar realidad a las consecuencias mutuamente desastrosas con que amenaza.[10]  Si la persona que iba a ser amenazada consigue, antes de que llegue a formularse la amenaza, encontrar un procedimiento mediante el que compartir el riesgo con otras  (como en el caso expuesto anteriormente del seguro como solución al problema de la preferencia de paso en la carretera) entonces puede hacerse tan indiferente a la amenaza que se sienta disuadido de sus propósitos el amenazante. O si, por cualquier otro medio, puede alterar o disimular sus propios incentivos, de modo que parezca que saldrá ganando en el caso de que se cumpla la amenaza (o que él lo cree así), puede que el amenazante tenga que renunciar a una amenaza tan costosa y estéril; o, si uno logra presentarse a si mismo como incapaz de comprender una amenaza, o como demasiado obstinado para plegarse a ella, puede que llegue a impedir la formulación de la amenaza misma. Quizá lo mejor de todo sea que se trate de ignorancia, obstinación o simple incredulidad auténticas, ya que pueden resultar más convincentes al presunto amenazador; pero, evidentemente, si no logran convencerle llevará adelante su amenaza y ambas partes saldrán perdiendo. Finalmente, tanto la amenaza como el compromiso han de ser comunicados; si la persona amenazada no puede recibir mensajes, o puede destruir los canales de comunicación -aún cuando lo haga en un evidente esfuerzo para conjurar la amenaza-, puede impedir que ésta llegue a formularse.[11]  Pero la incredulidad o la obstinación deben mostrarse antes de que se formule la amenaza, esto es, antes de que se adopte el compromiso y no inmediatamente  antes  de que vaya a  cumplirse  la  amenaza; de  nada  sirve  mostrarse incrédulo, o hacerse el desentendido, cuando llega un mensajero con la amenaza ya formulada. 

En las situaciones en las que existe una amenaza, al igual que en la negociación corriente, los compromisos no aparecen siempre con toda claridad; cada una de las partes se encuentra ante la imposibilidad de apreciar exactamente el valor y el coste que para la otra suponen las dos acciones involucradas en la amenaza; el proceso por el cual se compromete uno puede ser progresivo, es decir, que los compromisos van adquiriendo firmeza en virtud de una serie de actos sucesivos. Muchas veces la comunicación no es ni completamente imposible, ni completamente eficaz; si bien puede comunicarse directamente la evidencia del propio compromiso ésta debe circular también por medio de los periódicos, o los rumores, o ser demostrada por actos concluyentes.  En estos casos adquiere mayor fuerza la desdichada posibilidad de que los actos de ambas partes se produzcan al mismo tiempo, como consecuencia de un compromiso simultáneo.  Por otra parte, el conocimiento de esta posibilidad se convierte por sí mismo en un elemento disuasorio respecto a la adopción de compromisos. [12]

En el caso en que, pese a haber sido hecha una amenaza, ésta no produzca su efecto intimidante, existe una segunda etapa anterior a su cumplimiento en la cual ambas partes tienen interés en deshacer el compromiso.  La finalidad de la amenaza ha desaparecido, puesto que su eficacia intimidante es nula, y lo único que motiva su cumplimiento es la existencia del compromiso.  Esta característica presenta una evidente analogía con el punto muerto a que se llega en la negociación ordinaria como consecuencia de haberse comprometido ambas partes a mantener posturas incompatibles, o de haberse comprometido por táctica una de ellas  a mantenerse en una postura que la otra no puede verdaderamente aceptar.  Ambas partes tienen interés en deshacer el compromiso, si es que existe alguna posibilidad de ello.  La forma concreta de llevarlo a cabo es cuestión en la que divergen sus intereses, ya que cada uno de los expedientes a que se acuda conducen a resultados distintos.  Además, “deshacerlo” no significa prescindir lisa y llanamente de él, si en el compromiso se empeño verdaderamente la propia reputación “deshacerlo” significa desconectar la amenaza de la propia reputación, o quizá sólo de la propia reputación ante la persona amenazada.  Se trata, por tanto, de una situación tenue y sutil, en la que, aunque ambas partes tienen interés en deshacer el compromiso, pueden ambas hallarse en la misma completa imposibilidad de lograrlo. 

Debe ponerse especial cuidado en definir la amenaza, tanto el acto contra el cual se amenaza como la reacción con la que se amenaza.  La dificultad surge del hecho de que, una vez que se ha producido el primero, desaparece automáticamente el incentivo para realizar el segundo.  La credibilidad de la amenaza, antes de la realización del acto, depende de lo visible que sea para la parte amenazada la incapacidad de la parte que amenaza para evadirse racionalmente de su compromiso, una vez que ha fracasado su objetivo.  Cualquier salida que la parte amenazante se deje a sí misma debilita -si es conocida por la parte amenazada- el compromiso visible y reduce, por tanto, la credibilidad de la amenaza. (Un ejemplo de ello puede ser el ambiguo tratamiento dado a Quemoy en la resolución y tratado de Formosa).

Para obtener el máximo de credibilidad es esencial, por tanto, que la realización de la amenaza dependa en un grado mínimo de la voluntad en el momento dado.  Si se formula una amenaza para castigar cierto tipo de conducta que sobrepase determinados límites, que no se definen cuidadosa y objetivamente, la parte amenazada comprenderá, cuando llegué el momento de decidir si la amenaza debe ser cumplida o no, que ambas partes se hallan igualmente interesadas en evitar consecuencias mutuamente perjudiciales. 

Para precisar una amenaza, de modo que sus términos sean claramente perceptibles tanto a la parte amenazada como para los terceros cuya reacción repercuta en ambos adversarios, puede que sea necesario introducir algunos elementos arbitrarios.  La amenaza debe comprender actos abiertos y no meras intenciones; debe ligarse a hechos visibles, no a hechos invisibles: puede que tenga que conectarse con ciertos actos secundarios que por sí mismos, no producen ningún efecto sobre el que amenaza. Puede, por ejemplo, que se tenga que imponer un castigo por el hecho de llevar armas, en vez de por el hecho de usarlas; por la conducta sospechosa, más bien que por delitos cometidos; por la proximidad del crimen, más que por el crimen mismo.   Y, finalmente, la ejecución del castigo debe tener una influencia, o unos efectos, claramente discernibles. [13]

Para poder poner en juego la propia reputación de una amenaza debe haber continuidad entre los afectos inmediatos y los subsiguientes. Esta exigencia de continuidad sugiere ya un medio de hacer efectiva la amenaza originaria; si se la puede descomponer en una serie de amenazas consecutivas más pequeñas, existe una oportunidad de demostrar en las primeras transgresiones que la amenaza será llevada a cabo en todas las demás.   Esas primeras amenazas, se hacen incluso más plausibles, puesto que existe un incentivo mucho más evidente para cumplirlas con el objetivo de que sirva de “lección”.  

Este principio tiene tal vez una mayor relevancia referido a aquellos actos que, intrínsecamente, son cuestión de grado.   En los programas de ayuda exterior el acto tajante de dar por terminada la asistencia puede ser tan evidentemente perjudicial a ambas partes que no sea tomado en serio por el beneficiario; pero si cada vez que se hace un mal uso de los fondos concedidos se produce una reducción de la asistencia, nunca tan cuantiosa como para dejar desamparado al beneficiario ni para provocar una ruptura diplomática, la determinación de llagar hasta el final se verá animada de una mayor credibilidad; y si ello no se consigue inmediatamente bastarán unas pocas lecciones para lograr, sin demasiadas pérdidas, el pleno convencimiento. [14]

Cabe, naturalmente, la posibilidad de que la parte amenazante  no pueda dividir el acto en varias fases. (Se necesita que tanto el acto del que se trata de disuadir como el castigo sean divisibles).   Pero el principio sugiere por lo menos la imprudencia de definir la agresión o la trasgresión en atención a un grado crítico o a una suma total tales que se las juzgue intolerables.  Cuando el acto del que se trata de disuadir está constituido intrínsecamente por una serie de pasos sucesivos cuyo efecto cumulativo es lo que importa, la amenaza ligada a cada uno de ellos puede tener una mayor credibilidad que aquella que, una vez que se ha llegado a cierto límite, deba ser cumplida en su totalidad o no ser cumplida en absoluto. Puede incluso que resulte imposible determinar con la suficiente claridad para lograr la persuasión cuál sea ese límite critico. 

Para que los actos con los que se amenaza sean divisibles puede que sea necesario modificarlos. Puede que haya que prescindir de aquellas partes de un acto que no sean susceptibles de descomposición; los actos secundarios que acompañan al acontecimiento de que se trata de una forma  inseparable, aunque carentes por si mismos de interés, pueden ser objetos a los que quepa ligar de un modo  efectivo la amenaza. Las acciones que son  sólo preparatorias del acto principal, por ejemplo, y que por sí mismas son totalmente innocuas, puede que sean susceptibles de una división cronológica y quedar así constituidas como objetos efectivos de la amenaza. El hombre que fuese a dar una patada a un perro, por ejemplo, debería ser amenazado con un castigo moderado por cada paso que avanzara hacia él, aunque su proximidad al mismo no tiene, en realidad, ningún interés por sí sola.  

Una táctica parecida a la de descomponer una amenaza en varias sucesivas es la de comenzar con un acto punitivo cuya gravedad aumentaría a medida que transcurre el tiempo. Allá donde una amenaza de muerte violenta no merecería ningún crédito la supresión del suministro de alimentos podría obtener la pretendida sumisión. Aplicado a finalidades de orden moral o de relaciones públicas, este procedimiento puede, de hecho, dejar al otro “la última oportunidad;” y su destrucción será atribuida a su obstinación si no surte efecto la amenaza. Pero, en todo caso, el amenazante aplaza el acto decisivo en vez de erigirlo como obstáculo visible, definitivo y aterrador a su resolución. Y, si el sujeto paciente es el único en hallarse en situación de ir viendo paso a paso hasta qué punto se van acercando a la catástrofe final, entonces es él quien dispone de la última oportunidad en su verdadero sentido. Es muy posible, además, que el amenazante resulte perjudicado por el lapso total de su adversario, pero no por su simple malestar; y el procedimiento puede, por tanto, transformar una peligrosa amenaza, formulada de una vez para siempre, en otra menos costosa y continuamente mantenida.   Es más fácil hacer que se marche un  inquilino procediendo al corte de los servicios que amenazándole con el desahucio legal. [15]

También la persona amenazada puede recurrir a una táctica de división semejante a la expuesta.  Si no puede soslayar la amenaza apresurándose a realizar el acto completo puede por lo menos acelerar la realización de alguna de sus fases iniciales que le comprometa claramente a la consumación final.  O bien, si su acto es divisible, mientras que la represalia del amenazante únicamente puede producirse de una vez y con gran derroche de medios, su realización fragmentada y progresiva puede privar al amenazante del dramático y tajante acto en que consistiría su respuesta.  

LA PROMESA

Entre los privilegios legales de las corporaciones los libros de texto suelen citar dos: el derecho a demandar en juicio y el “derecho”  a ser demandado. ¡Quién quiere ser demandado! Pero el derecho a ser demandado entraña la facultad de hacer una promesa:  tomar dinero a préstamo, obligarse contractualmente, concertar negocios con alguien que podría resultar perjudicado. Si llega a plantearse un litigio judicial el “derecho” parece una obligación; pero con anterioridad fue un requisito previo para poder negociar.   

El derecho a ser demandado en juicio es, en resumen, la capacidad para aceptar un compromiso. En los compromisos considerados hasta ahora era esencial que el adversario  (o “socio”, como queramos llamarle) careciera de  la  facultad de desligarle  a  uno  de  su  compromiso;  éste, en  efecto,  se  realizaba con un tercero, real o ficticio. La promesa es un compromiso  con la otra  parte que  interviene  en  una negociación, y es necesaria siempre que la acción final de cualquiera de los negociadores esté fuera del control del otro.   Es necesaria siempre que un acuerdo deje algún incentivo para el fraude.[16]  

Esta necesidad de promesas tiene una importancia institucional por sí misma.  No siempre es fácil hacer una promesa convincente y que sea verdaderamente vinculante. Tanto el raptor, que querría liberar a su prisionero, como el prisionero mismo, pueden buscar desesperadamente, sin encontrarla, una forma de que este último se comprometa a no dar ninguna información sobre el que le capturó.   Si la víctima ha cometido un acto cuya revelación puede ser aprovechada para un chantaje, puede confesarlo; si no, puede cometer uno en presencia de su raptor para crear así el vinculo que asegure su silencio.   Pero estos casos extremos muestran cuán difícil -además de importante- pueden ser establecer una promesa.  Si la ley no garantiza la ejecución de los acuerdos sobre precios, o si el sindicato no puede obligarse a no declarar una huelga, o si un contratante carece de bienes para resarcir los daños en el caso de que pierda un juicio, y la ley no reconoce  la prisión por deudas, o si ni existe “público” ante el cual pueda uno poner en juego la propia reputación, puede que resulte imposible llegar a un acuerdo, o, al menos, al mismo acuerdo a que se llegaría en otro caso. 

La negociación puede tener que relacionarse con un sistema de incentivos, así como con una división de los beneficios. Los oligopolios pueden intrigar para conseguir una ley de “comercio limpio” o intercambiar acciones entre sí.  La conclusión de un acuerdo entre dos partes para no competir cada una en el mercado de la otra puede exigir un acuerdo para fijar los productos que no deben introducirse en el terreno del otro. Cuando dos países quieren ponerse de acuerdo para no utilizar militarmente una isla determinada puede que tengan que destruir la utilidad de la misma. (En efecto, cuando no se puede acudir a un compromiso efectivo con la otra parte es necesario recurrir a un compromiso con un tercero). [17]  

No siempre se puede vigilar el cumplimiento de lo pactado. Si uno vende su voto en una elección secreta, o un gobierno consiente en recomendar a su Parlamento un determinado proyecto de ley, o un empleado se compromete a no robar del inventario, o un profesor accede a no exponer en clases sus ideas políticas, o un país a estimular “todo lo posible”  las exportaciones, no existe medio seguro de vigilar ni medir el cumplimiento de lo acordado. El resultado sujeto a vigilancia es objeto de numerosas influencias, de las cuales solamente una de halla comprendida en el acuerdo.  La negociación tiene que versar, por tanto, sobre algo que sea susceptible de vigilancia y control, aunque no constituya el objeto mismo que es materia de aquella. Puede que se tenga que pagar al votante sobornado cuando se ha ganado la elección, pero no por el voto que emitió; pagar a un vendedor una comisión sobre el volumen total de ventas, más que remunerar su habilidad y esfuerzo; recompensar a los policías según los datos que revelen las estadísticas de delitos, más bien que por su cumplimiento del deber; o castigar a todos los empleados por faltas de uno sólo. Y donde el cumplimiento es cuestión de grados la negociación puede tener que definir limites arbitrarios para distinguir el cumplimiento del no cumplimiento; una determinada disminución del inventario, considerada como prueba de robo; un determinado aumento en las exportaciones, considerado como un esfuerzo  “adecuado;”  muestras determinadas de cumplimiento, tomadas como cumplimiento total. [18]

La táctica de la descomposición se aplica a las promesas lo mismo que a las amenazas. Lo que da fuerza a muchos acuerdos es solamente el reconocimiento de que quedaría eliminada la posibilidad de ulteriores acuerdos, si no se crea y sostiene una mutua confianza, y de que el valor de estos excede al de la momentánea ganancia que se obtendría acudiendo al engaño y al fraude.   Cada una de las partes debe tener confianza en que la otra no pondrá en peligro las oportunidades futuras destruyendo la confianza desde un principio. No siempre existe esta confianza, y una de las finalidades de los acuerdos parciales es la de cultivar las necesarias expectativas mutuas. Puede que ninguno de los dos esté dispuesto a confiar en la prudencia del otro (o en la confianza del otro en la prudencia del primero, y  así sucesivamente). Pero si se consigue concluir cierto número de acuerdos cada una de las partes puede estar dispuesta a arriesgar una pequeña inversión con el fin de crear una tradición de confianza. La finalidad perseguida es permitir que cada parte demuestre que comprende la necesidad de confianza y que sabe que la otra la comprende también.   Así, si se tiene que negociar sobre un asunto importante puede resultar necesario buscar y negociar otras cuestiones secundarias para  “practicar”,  para establecer la necesaria confianza de cada una de las partes en que la otra comprende el valor a largo plazo de la buena fe.  

Aun cuando no vaya a repetirse la situación en el futuro, cabe la posibilidad de crear una equivalencia de continuidad dividiendo la cuestión sujeta a negociación en partes consecutivas. Si cada parte se muestra conforme en enviar un millón de dólares a la Cruz Roja, a condición de que la otra también lo haga, cada una de ellas puede sentirse tentada a incumplir su promesa si la otra efectúa primero su contribución, y el hecho de que ambas prevean esta posibilidad impedirá el acuerdo. Pero si la contribución total se divide en pequeñas contribuciones consecutivas cada una de las partes puede poner  a prueba la buena fe de  la otra por un precio muy pequeño. Además, puesto que cada parte puede vigilar hasta el final la conducta de la otra ninguna de ellas tiene necesidad de arriesgar más que una pequeña contribución de una sola vez.   Por último, esta modificación de la estructuración de los incentivos elimina el riesgo de la contribución inicial; el valor de una confianza establecida se hace inequívocamente visible para ambas partes. 

Los convenios preliminares sirven a otra finalidad.  La negociación solamente tiene lugar cuando una de las partes toma por fin la iniciativa de proponer un acuerdo. Lo que puede retraer de tomar la iniciativa es la información que suministra, o que parece suministrar, acerca de la propia ansiedad por lograr el acuerdo.   Pero si cada una de las partes tiene motivos para esperar que la otra acuda a mitad de camino, y ello considerando toda una historia de provechosas negociaciones, esos mismos antecedentes constituyen una protección contra la interferencia de una excesiva ansiedad. [19] 

UN  JUEGO  ILUSTRATIVO

Las diversas situaciones de una negociación, en las que se da la existencia de compromisos, amenazas y promesas, pueden quedar ilustradas por las variantes de un juego en el que cada una de las dos personas que  intervienen puede optar entre los dos polos de una alternativa.   Norte elige A o α; Este elige B o β.   La ganancia de cada persona depende de las elecciones de ambos.  Cada una de las cuatro combinaciones posibles, AB, Aβ, αB o αβ, produce una determinada ganancia o pérdida para Norte y una determinada ganancia o pérdida para Este.  No hay posibilidad de compensación entre Norte y Este. En general, la preferencia de cada persona depende de la elección que haga la otra. 

Un juego de este tipo puede ser representado cuantitativamente sobre un eje de coordenadas, en el cual se mida verticalmente la ganancia de Norte y horizontalmente la de Este, y las cuatro combinaciones posibles queden designadas por los puntos AB, Aβ, αβ y αB Pese a la sencillez del juego,  hay en realidad, un gran número de variantes distintas, que dependen no sólo de las posiciones relativas de los cuatro puntos sobre el plano, sino también de las “reglas” acerca del orden de  los movimientos, posibilidad de comunicación, disponibilidad de medios de compromiso, exigibilidad de las promesas y si pueden  reunirse en uno solo dos o más juegos entre dos personas.  Las variaciones pueden multiplicarse casi ilimitadamente con sólo seleccionar las diferentes hipótesis acerca de lo que cada jugador sabe o supone sobre  el “valor” que los cuatro resultados tienen para el otro jugador, y acerca de lo que él supone que la otra parte supone en relación a él mismo. Presumimos aquí que los ocho “valores”» son conocidos de un modo evidente y con toda claridad por ambas personas.   Y así como hemos excluido la compensación excluimos también las amenazas de acciones ajenas al juego. Ofrecemos a continuación una breve muestra de estos juegos. 

La figura 1 representa una situación “corriente” en una negociación si adoptamos la regla de que Norte y Este deben llegar a un acuerdo explícito antes de elegir. Puede considerarse a Aβ  y  αB como los acuerdos alternativos a que pueden llegar, mientras que AB y αβ, con valor nulo para ambas personas, pueden ser interpretados como el equivalente, dentro de la negociación al “no hay venta”. El que primero pueda comprometerse a sí mismo ese gana.   Si Norte puede comprometerse a  A obtendrá con toda seguridad el resultado Aβ, ya que al jugador Este la disyuntiva de elegir entre Aβ y AB, y es evidente que, dadas las circunstancias, elegirá la primera de estas dos posibilidades.  Sin embargo, si el Este hubiera podido comprometerse primero a B el Norte se habría visto obligado a elegir αB o resignarse a la inexistencia de acuerdo (es decir, las otras dos soluciones posibles de αβ o AB),  y, de ese modo, se habría llegado a un acuerdo en αB.   El primer compromiso es, en realidad, una especie de “primer movimiento,” y en un juego en el que cada participante dispone del mismo número de movimientos, pero deben realizarlos por riguroso turno, sería una ventaja disponer del primer movimiento.   Si, por error, ambas partes se comprometen , Norte a A y Este a B, se encierran a sí mismas en un punto muerto en AB.  

La figura 2 ilustra el caso de una amenaza, hecha con ánimo de intimidar, si interpretamos a AB como el statu quo, a partir del cual Norte tiene la intención de desplazarse a α (que conduce a  αB),  mientras que Este amenaza con desplazar a β (que daría por resultado αB)  si lo hace: Si norte mueve primero, Este no tiene más remedio que perder movimiento α β, e igualmente si Norte puede comprometerse a α antes de que Este tenga tiempo de formular su amenaza; pero si Este puede, efectivamente, amenazar con un resultado αβ, igualmente poco apetecible para ambos, deja a Norte una sola opción entre αβ y AB, y Norte elegirá este último.   Obsérvese que a Este no le basta realizar de antemano la elección, como en la figura  1; tiene que comprometerse a una elección condicional, B o β, según

que Norte elija A o α.  Si Este realizase su elección obtendría solamente la ventaja del “primer movimiento;” y, en el juego que estamos considerando, si los movimientos se realizasen alternativamente Norte ganaría en αB, independientemente de quién moviese primero.   (Este elegiría B, y no β, para dejar a Norte una elección de αB o AB antes de que la de αB o Aβ; y Norte optaría por αB.  Norte, teniendo el primer movimiento, elegiría α antes que A, dejando a Este αβ o αB mejor que Aβ o AB; Este optaría por αB).

La figura 3 ilustra el caso de una promesa. Cualquiera que sea el que mueva primero, o incluso aunque los movimientos sean simultáneos, αB representa un punto “mínimo;” cualquiera de los dos puede obtenerlo por sí mismo, y ninguno de ellos puede amenazar al otro con nada peor.  Ambos preferirían, sin embargo, Aβ a αB; más para alcanzar  Aβ deben tener confianza uno en otro,  o  poder

hacer promesas exigibles. Cualquiera que sea  el que mueva primero el otro tiene un incentivo para engañar; si Norte elige A, Este puede tomar AB, y si Este elige primero β, Norte puede elegir αβ.   Si los movimientos son simultáneos, el incentivo para el engaño se da en ambos, y cada uno de ellos puede esperar que el otro hará trampa; y, ya sea por engaño o trampa deliberados, ya sea por protegerse contra el incentivo del otro para engañar, el resultado es que se elige respectivamente α y B. Es necesario que una parte por lo menos pueda comprometerse a la abstención; entonces puede mover primero la otra. Si ambas tienen que mover simultáneamente ambas tienen que poder formular promesas exigibles. 

La figura  4 es idéntica a la figura 3, excepción hecha de que αB ha sido desplazado hacia la izquierda.  Aquí, y a falta de comunicación.   Norte gana en αβ independientemente de que muevan primero él o Este, o de que sean simultáneos sus respectivos movimientos.   Sin embargo, si Este puede comunicar un  compromiso condicional puede obligar a Norte a elegir A, y el resultado será Aβ.   Pero este compromiso es algo más que una promesa o una amenaza solamente; es a la vez una promesa y una amenaza.  Debe amenazar con αB si Norte elige α Α; y debe prometer “no AB” al Norte elige A.   La amenaza sola no induciría a Norte a eludir α; αB es mejor que AB para Norte, y AB es lo que obtiene eligiendo A, si Este es libre de elegir B, Este debe comprometerse a hacer, en los casos de α o A, lo contrario de lo que haría si no se hallara comprometido; abstenerse de AB o inmolarse en αB. 

Finalmente, las figuras 5 y 6 muestran dos juegos que, separadamente, no contienen nada de interés, pero que, juntos, hacen posible la formulación de una amenaza coactiva. La figura 5 presenta una solución mínima en  αB;  cualquiera de las partes puede conseguir αB, ninguna de ellas puede forzar nada mejor, no es posible ninguna colaboración y tampoco puede formularse ninguna amenaza. La figura 6, aunque distinta a la figura 5, en  la  identidad  de intereses entre las  dos partes,  esta igualmente exenta de toda necesidad de

colaboración comunicación y de toda posible amenaza.  Con comunicación o sin ella, con un orden determinado en los movimientos o sin él, el resultado se produce en AB. 

Pero supongamos que los juegos están a un mismo tiempo pendientes de decisión y que las dos partes implicadas son las mismas en ambos. Si alguna de las partes puede comprometerse en una amenaza verá fortalecida su posición. Este, por ejemplo podría amenazar con elegir β en vez de B en el juego 6, a menos que Norte elija A en vez de α en el juego 5; alternativamente, Norte podría amenazar con α en el juego 6, a menos que  Este elija β en el juego 5.  Suponiendo que los intervalos son lo suficientemente largos en el juego 6 y que la amenaza es persuasivamente formulada y comunicada, el amenazante  gana  en  el juego  5  sin  perder  nada  en  el  juego  6.

Como su amenaza produce efecto no la pone en practica; de este modo obtiene AB en el 6, además de la solución que deseaba en el 5. Para expresar en otras palabras este resultado: el juego 6 suministra lo que quedó excluido anteriormente, a saber, la amenaza de un acto  “ajeno a un juego”. Desde el punto de vista del juego 5 el juego 6 es un acto extrínseco, y Este podría igualmente amenazar con incendiar la casa de Norte si no elige A en el 5.  Pero este tipo de amenazas no siempre son fáciles de hacer; suelen requerir una ocasión, un objeto y un medio de comunicación, aparte de que también suelen estar afectadas de ilegalidad, inmoralidad o enfrentarse con la resistencia derivada de una terca obstinación. La unión de dos negociaciones en la misma agenda puede, por tanto, tener éxito allá donde sería impracticable una amenaza puramente gratuita.  

Si Norte no puede comprometerse a sí mismo en una amenaza y, por consiguiente, sólo desea evitar una amenaza de Este, le interesa que sea imposible la comunicación; y si la comunicación  tiene lugar, le interesa que no  sean colocados los dos juegos en la misma agenda; y si no puede impedir que sean simultáneamente tratados por el Este, entonces le interesa transferir cada juego a un agente distinto, cuya compensación depende solamente del resultado de su propio juego.   Si Norte logra conseguir que se juegue primero el juego 6 y es incapaz de comprometerse a sí mismo en respuesta a una amenaza, la amenaza queda soslayada.   Si puede realizar su elección en el juego 5 antes de que se formule la amenaza, está a salvo.   Pero, si puede comprometerse a sí mismo en el juego 5 y se ha de jugar primero el juego 6, Este podría amenazar con elegir β en el juego 6, a menos que Norte asuma su compromiso previo a elegir A en el juego 5; en este caso, la capacidad de Norte para comprometerse  representa una desventaja, ya que permite que se vea obligado a “jugar”  el juego 5 antes que el 6.   

Y, dicho sea incidentalmente, dejando caer verticalmente a AB en le figura 2 por debajo del nivel de αβ, quedaría ilustrado un importante principio; el de que mover un punto de un modo “desfavorable” para Norte puede, en realidad, mejorar para él el resultado.   La amenaza que le impedía ganar en la figura 2 dependía de la mayor atracción que, comparándola con αβ, ejercía AB para Norte; si se hace que AB resulte peor para él que  αβ, se vuelve inmune a la amenaza, que ya no llega a formularse y gana en  αβ.   Este es un ejemplo abstracto del principio de que en la negociación, la debilidad puede ser fuerza.

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